part4　意思決定のための基礎知識 1章　意思決定の秘訣 ■正しい意思決定を導くための5つのステップ ○意思決定の効率性を求めるための条件〜 ・意思決定の回数を少なくする ・選択と集中の実行 ・普遍性>=迅速性を徹底する ○意思決定を成功させる5つのステップ(意思決定スキーム) 1)対象が｢基本的問題と例外的問題の分類｣｢普遍的な問題と特殊な問題かの 　分類 2)意思決定が満たす必要条件｢意思決定の目的｣、｢達成目標の最低ライン｣、 　｢達成に必要な条件｣を明確にする 3)必要条件にとって正しい行動・思考を行う(妥協･役職差は除く必要アリ) 4)意思決定を実行するスキーム｢誰が責任を負うか｣｢誰が意思決定を知るべ 　きか｣を整えてから意思決定を実行に移す 5)フィードバックのシステムをつくる ■評価測定のための基準を見出す 意思決定の価値評価は基本的には成果。 しかし、成果という事実は何をもって成果とするかについて、一般的に不透明で ある。数値にバイアスを掛けるのは容易であり、そもそも意思決定の出発点は、 ｢メリットがあるかもしれない｣という過程である。 したがって、成果を測る基準とは現場の現実を感じフィードバックしたものであ るべきである。 ■満場一致に注意せよ 戦略の策定においては、多方面から熟考する必要がある。 したがって、煽りや罵倒ではない反論は受け入れるべきである。 ■決定は本当に必要か 現状維持が最良である部分をいじることは無駄なだけではなく損失である。 健康体に風邪薬を飲ませるのは馬鹿。 ■勇気を持つ 一般的に意思決定はなんらかの利益を得るという予測とともに なにかしらのリスクを伴う。しかしながら、ほぼ完全にスキームが実施されたな らば、ゴーサインを迷ってはならない。 2章　優れたコミュニケーションとは何か ■四つの原理 コミュニケーションとは、知覚・期待・要求・情報と依存関係にあること の4つを満たすものである。 ○知覚 コミュニケーションは相手が居てこそ(知覚されてこそ)成り立つ 相手を意識せずに喋るならば騒音にすぎない ○期待 相手の期待を満たすことでコミュニケーションは成り立つ もしくは完全に期待を破壊し強引に認めさせる必要がある ○要求 コミュニケーションは相手になにかしらの要求をするものである 当然、相手の目的・価値観に一致しない場合は、抵抗または無視をされる ○情報との依存関係 情報はフォーマットであり、思考やコミュニケーションから生まれるもの ■｢上から下へ｣と｢下から上へ｣ 相手を認識することすなわち受け手の認識からコミュニケーションは始まる。 ■目標によるマネジメント ○コミュニケーション向上の一指針 まず、自分の目標と自己管理を行い、 ｢自身の貢献とは何をすべきか｣を洗い出す。 のちに同僚・上司との違いを洗い出すことで、 何故、ギャップが生じるかを考慮した上でコミュニケーションを実施する。 3章　情報と組織 ■情報型組織の台頭 組織の変革〜情報型組織の台頭 ○情報型組織の特徴 ・フラットな組織形態 ・情報をまとめるだけの管理はいらない ・上司と部下の比率は意思疎通の責任が負える比率 管理のやること〜必要とする情報をだれがいつどこで必要としているか を把握して、データを加工すること? ■柔軟性と多様性をあわせもつ組織 ■自己管理と責任からなるリーダーシップ 情報型組織は自己管理と責任からなるリーダーシップを各自が持つ必要がある。 4章　仕事としてのリーダーシップ ■カリスマ性はいらない 優れたリーダーが全てカリスマ的であったことはない。 歴史もそれを証明している。 ついでにリーダーは資質でするもんでもない。 ■リーダーシップの本質 1)リーダーシップを仕事として認識すること リーダーの仕事 ・組織の目的を明確に定義して、確立すること ・目標を定め、優先順位を決め、基準を決めて、維持すること 2)リーダーシップを責任と見れること 最後に詰め腹を斬るのは自分なら安いもんじゃんぐらいに思っとけ 3)信頼が得られること 好かれるのではなく、妄信されるわけでもない。 結局、真摯の積み重ねである。 5章　人の強みを生かす ■強み重視の人事 強みを見ることで組織編成をすれば個人の弱みが消える。 組織編成は｢なにができるか｣で行うべきである。 上のやることはそれぞれのスペシャリストを作ることである。 ■組織の利点 フリーの人間は大抵が80点以上である必要があるが、 組織に属する限り120点が1つあれば問題ない。 ■上司の強みを生かす 上が馬鹿だと下は苦労する。 上の思考と行動を読んでうまく手のひらで転がせ。 6章　イノベーションの原理と方法 ■奇跡は再現できない 大抵の場合、一般人に一発大逆転やファンタジーは起こらないで失敗する。 ひらめきによるイノベーションは、再現性もフィードバックも期待できない ので大抵、無意味。 ■なすべきこと 1)機会を分析すること 分析すべき機会 1.予期せぬこと 2.ギャップ 3.ニーズ 4.構造の変化 5.人口の変化 6.認識の変化 7.新知識の獲得 個別・フィックスして分析する。 2)現場百辺とデータの2つから判断する 3)目的の単純化 4)変革は小さな単位でおこなう 5)ニッチでも構わないのでトップを取ることを念頭におく ■なすべきでないこと 1)懲りすぎてはならない 2)多角化してはならない 3)未来に焦点を絞ったイノベーションをやらない