他者に対して、駄目な所をあげつらっても、他者は変わらないし、
結局自分自身が損をするだけである。下を使って半人前、上を使って
1人前という。
 下に対しては、良い所を見て生かす。
１．相手を理解する。
２．問題点を自分で出させる。
３．対策案を、導き出したら誉める。
４．目標は、一緒に決定する。

 上に対しては、
１．考え方を判断でなく理解する。
２．案を作った上で判断を仰ぐ。
３．提案は要求でなく自分で出来ることを
４．フォローされる前に報告する。

正論を言っても人はついてこない。
つらい経験をしないと人の痛みは判らない。

新組織

部長からある日突然、応接室に呼び出しがあった。 “今度、別組織に行ってもらう事になった。“ なんとなく覚悟はしていたが、黙っていると続けて “新組織なので、新ビジネスを考えてみてくれ” と言われる。 “自分で作った製品でもあるので、悔いもあるし、今後の事も心配です。” 決まった事は覆せない事を承知で思いっきり聞いてみた。 “理由は何ですか？“ “トラブルが多すぎたな” 言い訳は山のようにあったが “そうですか。判りました。” と答えた。 新組織の部長に所にいくと “この日を待ってたぞ”と言われる。 流石、１００人以上を束ねる部長は言う事が違う。 落ち込んでいた自分の気持ちが少し和らいだ。 “ミズノの昔製品を立ち上げたガッツで新ビジネスを立ち上げてくれ。期待してるぞ。” と言われた。 “昔のガッツが自分に残っているかどうか判りませんが、頑張ってみます。”と従来の組織から出されたショックがまだひきずった状態でもあり、精一杯回答した。 自分は結局１億近い赤字を出し、自分で作った製品の部隊からはみだすことになった。 一時は病気になるくらい落ち込んだが、置かれている状況をバネにして昔の部隊を見返したい気持ちがある。 今の時代は成果主義。自分で何ができ、何を切り札にするのかがこれからの課題だ。 そういう意味で、競争力がなくなり、将来の展望も描く事ができなくなった今までの製品に捕らわれているよりも、これから伸びる分野に自分を置いたほうが良い。自分としては一つのチャンスとして捉えた方が良いと心底思った。現在は、会社の勤続年数で評価される時期ではなく、何ができるかを問われる時代だ。常に新しい事を取り組み、世の中の動きに取り残されないようにするのが大事だ。新組織の部長になんとか拾われて、少しずつ新しいビジネスを検討し初めていた頃、昔の製品の担当営業部長だったI氏から電話があった。昔の製品のラインからはずされた事を聞いたらしく “ミズノを欲しいと言っている会社があるんだけど” “X社ですか？”と昔、冗談半分に“うちの会社に来ませんか”と誘われた事がある会社名を言った。 “いや、違う。” “もう、あの分野の仕事は卒業しました。”ときっぱり言うと “判った。そう伝える。” そんなこともあってやっと自分自身ふんぎりもつき、新部長のもと新ビジネスの立ち上げに第二の仕事を賭けることにした。 新ビジネスの計画に当たって、先ず、会社、すなわち社長の目指している分野を理解し、その中で新組織と自分が生かせる道を考えてみた。その方が、計画案も受け入れやすくなるためだ。そして、人の意見を聞く前に自分の考えを作成してみて、その上で人の意見を聞くことにした。そうしないと、色々な意見があり考えがまとまらないためだ。計画案に対して他からのクレームもあるのを恐れず、関係部署の根回しにしばらく奔走した。上がやれというからやってくれと言うと、反発があるが、自分の考えとして粘り強く説得すると最後は判って貰えた。自分で言い出した事は自分で責任をとるスタンスが大事だ。 新ビジネスの計画案ができると早速新部長に見せにいったが、多忙な部長は、役員会議で聞くからと、ろくに内容も読まずに判を押してくれた。信頼されているのもうれしいが責任重大だ。今まで、役員会議など出席したことのない自分が、新部長につれられて社長以下役員がそろっている役員会議で計画案を説明した。人前で話をするのは、営業に近い仕事をしていたこともあり、大勢の前で製品説明を幾度となく行った自分としてはどちらかというと説明には自信があった。 　計画案は、余り反対意見も出ず、了解された。 初めての役員会議でうまく行った事もあり、自信がついた自分はそのあと、次々と新組織での計画案を提出し、なんと半年で３件の計画案を役員会議で認可された。 しかし、出る杭はやはり打たれる。 ４件目の計画案提出時、社長秘書室長から“ミズノは変な動きをしている”と睨まれ、部長と潔白を説明に行ったが、事前の根回し不足である事が判った。流石、４件目の計画案の申請をするのはまずいとの判断で、結局、自分で作成した計画案を副部長に説明を依頼し、自分は役員会議に出席するのをとりやめた。 新ビジネスを提案し役員会議で認可されると、同じように、新ビジネスを立ち上げたい人が、自分にアドバイスを受けにくる。自分の失敗を教訓に秘書室長に事前に相談をすべく 根回しに、秘書室長のところに一緒に行くと“おまえが居ると、話が判らなくなる。席をはずしてくれ”と言われる。 一度、睨まれると、回復するのは大変だ。 “わかりました。”と言うと同行者を残し、席をはずした。 同行した人間にその後のことを聞くと、役員会議の前に室長に説明した事で、自分が席をはずした後は満面の笑みだったそうだ。 当面これ以上の、新計画は止めにして認可された計画遂行のほうを進める事にした。 部長からは、新計画のときは、後方支援に回って、遠隔操作したほうが良いとアドバイスされる。確かにいい気になって、ちょっと目立ちすぎた。 認可された４つの計画案の内、２つは他の人が対応してくれる事になり、自分が直接担当するのは残りの２件。 自分に与えられた部下は６名。その内、３名に役員会議で認可された計画の一つ を説明し、 “頑張って３人で立ち上げてくれ”と伝えると “３人でなく、４人でしょう”と自分を見て切り返された。 “あーそうだったな。” 決して３人に任せきりにするつもりはなかったのだが、色々な計画案をどんどん提出しているのを見て、実行する事をあまり意識してないように思われたのかもしれない。 確かに、目立ちすぎだけでなく、新ビジネス立ち上げのあせりがあった。 新しい組織は、部下も寄せ集めで、自分と同じに今までの組織から出された人間の集まり。 癖も多く、また受け身なタイプばかりだった。 “ミズノさんは言う事が変わる“ 指示を理解するのでなく自分なりに判断してしまい“指示と違う” と言っても“それは不要だと思います“と言う。 “何故、他の部署はこれをやらないんでしょう” 自分の事は棚に挙げて先ず他部署の批判から始まる。 他者、他部署の批判をしても何の益もない。 “情報が入らないから判らない” 情報は待っていれば入るものだと思っており、情報を掴む努力をしていない。 “わたしは、そんな立場ではない” “是非これを私にやらせてください”と言えば、昇進の道も開ける。 “これがないからできない。やっても意味がない” 他者に対する要求でなく、自分として何ができるのかを表に出し、自分を生かして欲しい。 “何故、やらないんですか？” “これをやりましょう”と言えば前向きとして評価される。 “判ってましたか？” 上長は万能ではない“これはこうなんです”と言って欲しい。 “何故理解されない？” 信用されていない。 駄目だからと言って切り離していたのではきりがない。 人間と言うのはいい人ばかりではなく、また悪い人も悪いところばかりでもない。 自分の部下は、自分の一部と考え、問題は自分から派生したものと考えなくてはいけない。 自分自身も組織に身を置いている立場として、部下の立場でもある。 自分がそうして欲しいように、良いところを見て、伸ばしていくことを考える事にした。

上長への不満

上長の言うことが良く変わる。 −−＞上長の言うことを理解するのでなく 判断している。 上長が自分を理解してくれない。 −−＞上長から信用されていない。 上長から情報が入らない。 −−＞情報を与えてもメリットがない。 情報を与えるとデメリットになる。 自分から情報を取に行こうとせず受身

2001年01月17日 22時06分54秒