経営戦略とマーケット創造力

ⅰ　はじめに

　ⅱ　マーケット創造力とは

　ⅲ　経営戦略論の歴史と発展

　ⅳ　経営戦略とマーケット創造力の融合の事例

　ⅴ　終わりに

ⅰ　はじめに

　まずはじめに、卒業論文テーマに｢経営戦略論とマーケット創造力｣と言うテーマを選んだ理由に、最近の経済背景がある。それは、超デフレーション経済下で、｢物が売れない｣という状況がある。日本マクドナルドがハンバーガーを59円で売っても、あまり売れない。私はこの状況に目をつけた。｢なぜ売れない？｣そう考えるうちに、ある大きな結論に行き着いた。｢今あるものでは、誰も欲しがらないし、誰も満足しない。｣と言う結論である。

　これは即ち、消費者は既存の市場に飽きて、既存の市場では消費活動をしなくなったと言うことであると言えるだろう。かつて、高度経済成長期には、人々はクーラーやカラーテレビ、自家用車などや、家電三種の神器と言われる、洗濯機、冷蔵庫、白黒テレビを我先にと買い急いだ。戦後、何もない時代からのスタートであったため、人々の消費活動も活発で、物も売れた。その時代性と、技術開発による、新技術・新製品の登場が合致が昭和30年代の高度経済成長期、高度消費活動期を生んだのである。この頃の、日本経済は日の出の勢いで、右肩上がりで、今日の｢経済大国・日本｣の礎になったことは間違いない。

　さて、今日の日本はどうだろうか？前述3Cや、家電三種の神器などはどこの家庭にも行き渡っている。そればかりか、携帯電話、パソコンと言った、マルチメディア製品までも、行き渡っている。一昔前までは、｢贅沢品｣と言われた物まで、普通の物として普及している。よく言われるように、今日の日本は｢飽和社会｣だと言っても全く過言はない。かつて、人々がこぞって買い急いだ、｢カリスマ｣的要素をもつ製品やサービスはないに等しい。

　ラインを増やし、増産すれば、市場が消費してくれて、潤っていた、家電の巨人・松下電産も今の時代では、買い替え需要に頼らざるを得なくなった。即ち、受身での経営しかできなくなっている。企業が受身になれば、経営戦略など必要なくなる。いや、不必要ではなくて、有効な戦略が打てなくなっているのである。日本の製造業を代表とする、松下電器産業でさえ、今の経済状況下で大苦戦している。

　では、今のような市場飽和状態で、何が必要になり、何が｢勝ち組み｣と｢負け組み｣を分けるのだろうか？それは新市場の開拓ではないだろうか？経済に元気がなくなったと言われても、日本市場はGDPが世界第2位、国民の個人金融資産1400兆円の大市場である。今は単に、その大市場を動かせるような、製品やサービスがないだけである。購買意欲が落ちたとか、なくなったという以前に、どの企業も、｢欲しい｣と思えるような物を市場に投入できないでいるだけだ｡

　私は、市場が飽和状態にあるとか、新製品・新サービスを投入しても｢売れない｣と言うのではなく、企業が消費者に｢買いたい｣と思えるような製品・サービスを提供できないでいるだけだと考えた。その問題を乗り越えた企業はないか？また、何か共通点はないか？と言う点に着眼し、本論文の｢経営戦略とマーケット創造力｣と言うテーマを選んだ。

ⅱ　マーケット創造力とは

　前述したように、現在の日本市場は飽和状態にあると言える。そのような飽和市場に今までのような、やり方で商品を投入しつづけても、一向に事態はよくならないし、また意味もない。同業他社に差をつける、抜きん出るためにはどうすればいいのか？

　私は、その問題を解くカギが、新市場の開拓にあると考えた。即ち、ニュー・マーケット（New　Market）の創造だ。これは、どこにもない市場を作り上げてしまう、という考え方だ。ニュー･マーケットと言うのは、それまでになかった全く新しい市場であるから、開拓後、ある程度の消費を誘発し、上手くいけば大市場になる可能性も十分持っている。

　ここに、既に水がすり切りいっぱい入ったビンがあるとしよう。そこにこれからいくら水を注いだところで、水は入るわけがない。そればかりか、ビンの外にこぼれてしまう。この状態が、今の日本の市場だ。では、こうしたらどうだろうか。全く空の状態のビンを持ってきて、そちらに水を入れるのだ。もちろん、誰がやっても水はビンの中に入るだろう。つまり、このビンを持ってくると言うのが、ニュー・マーケットの創造ということなのだ。また、ここで、ニュー･マーケットを作ることができる能力を、｢マーケット創造力｣と言う。これは、私が便宜的につけた言葉であり、別に学術的価値があるとか、どこかの論文で取り上げられた等と言うものではなく、私のオリジナルの造語であることを断っておきたい。

　さて、前述のように現在の日本市場ではどの領域においても、飽和状態で、今までしてきたような手法で市場に商品を投入しても｢売れない｣状態から脱却できない。これから、躍進するにはやはり、どの企業もニュー･マーケットの創造、マーケット創造力が必要となってくるのである。

　なぜ必要か？という点に関しては、マーケット創造力がある企業Aとマーケット創造力がない企業Bという、仮定の企業を使って説明しよう。

まず、Aの場合、現在のような飽和市場においても、新しく商品を投入できる市場を自分たちの手で創る事ができる。また、市場が成長していくにつれて、様々な面でファースト・ムーバー（＝First　Mover）としての、アドバンテージを持つことができる。つまり、その市場で同業他社と競合する場合、優位性をいつまでも保つことができる。

　次に、マーケット創造力のないBの場合、飽和市場で他社より抜きん出ることは、他社と同じことしかできないという点でもそうそうできない。また、Aのような先発企業が創造した市場に参入しても、あらゆる面で苦戦を強いられる。それは、先発企業のほうがノウハウという、非常に重要な経営資源で大きく負けているからである。マーケティング統計上、このような後発企業が先発企業を抜く可能性は5％に過ぎないと言われているようである。このような点でも、｢マーケット創造力｣という能力は非常に重要であると言えるだろう。

　以上が、本論文で出てくる｢マーケット創造力｣の定義としたい。

ⅲ　経営戦略論の歴史と発展　

　次に、経営戦略論の歴史と発展及び、簡単な戦略策定の手法についてまとめてみる。

　　｢戦略｣という言葉はもともと、戦争用語であるが、その言葉が経営学に用いられるようになったのは1960年代のアメリカが最初だったようだ。もっともはやくに、｢戦略｣と言う言葉を自分の論文の中に取り上げたと言われているのが、チャンドラー（Chandler,A.D.jr.）である。彼によると、｢戦略とは、一企業が基本的な長期目的を決定し、その目的遂行するために必要な行動様式を採択し。諸資源を割り当てること｣と定義している。また、企業戦略の代表的な研究者の一人である、アンゾフ（Ansoff,H.I）によると、｢経営戦略とは部分的無知の状態のもとでの意思決定のルールである｣と言っている。これが今日の経営戦略の定義の始まりである。

　次に、学問的発展の系譜をまとめてみる。｢戦略｣という言葉が使われるようになった頃、3つの流れが形成されたようである。一つは、経営過程学派（Process　School）の計画過程に関する研究から誕生したものである。次に、経営史（Business　History）における企業の歴史的展開の中で取り上げられたものである。そして、最後に経営政策論（Business　Policy）の中で取り上げられたものである。　

　一つ目の過程学派の研究には、ニューマン（Newsman,W.H）や、ローガン（Logan,J.P）などが中心になり、長期経営計画の策定の一環として｢戦略｣を重視した研究が進められたが、以後あまり発展をみなかった。

　二つ目の経営史の立場からの研究では、チャンドラーが1962年に｢戦略と組織｣を出版し、米国企業の組織の変遷を歴史的に分析し、｢組織は戦略に従う｣と言う有名な命題を明示して以来、ハーバード・ビジネス・スクールで、チャンドラーの指導を受けた多くの弟子たちが企業組織に関連付けて戦略の研究を行い、いくつかの優れた業績を発表している。

　3つ目の流れの代表者は、アンドリュー（Andrew,K.R）やアンゾフである。特にアンゾフは1978年に｢経営戦略論｣を更に、1988年｢最新戦略論｣を出版し、企業には環境、戦略、組織と言う3つの適合性が大切であることを主張している。また、ホッファー（Hofer,C.W）やシェンデル（Schendel,D）、さらにガルブレイス（Galbraith,J.R）やナゾンソン（Nathanson,Dもこの流れに含まれる有能な研究者である。

　以上が戦略論の歴史の出発点であると言える。さらに、1980年代にはハーバード・ビジネス・スクールでは経営戦略の研究が盛んになり、中でも、ポーター（Porter,M.E）は競争戦略について研究し、優れた業績を次々に発表した。また、パース（Pearce,J.A）やロビンソン（Robinson,R.B）、アッシュ（Ash,D）、ボーマン（Borman.C）なども経営戦略論の研究で有名な人々である。

　アメリカ以外で戦略の研究が展開されたのは、主としてヨーロッパと日本である。イギリスではキャナン（chanan,F.D）、フランスではポーレイ（Pooley,D.G）、イタリアではパバン（Paven,K.J）などがそれぞれの研究を行ったが、いずれもハーバード・ビジネス・スクールでチャンドラーの指導を受けた研究者である。

　日本でも、1970年代初期、ハーバード・ビジネス・スクールで直接チャンドラーの指導を受けた、土屋守章や柳原範夫らが帰国後、戦略論の先駆的研究を開始して以来、戦略論の研究は盛んになり、1980年代以降いくつかの大学で｢経営戦略論｣の講義が開講されるにつれて、戦略研究も盛んになり、優れた業績が発表されている。中でも、伊丹敬之、野中郁次郎、加護野忠男などはその代表である。

　以上が系譜的にとらえた、経営戦略論の歴史と発展であると言える。この系譜を見ていると、ある二つのことに気が付く。その一つは、歴史が短い学問であることだ。出発点でさえ、1960年代である。テイラーが｢科学的管理｣と言い出したのが最初と言われる、経営学の歴史自体が100年強だといわれているから、その中でも比較的｢若い｣学問であると言える。若い学問であるから、｢斬新さ｣と｢ダイナミックさ｣が経営戦略論の魅力であるといえる。もう一つは、誕生の場から、発展の場までアメリカのハーバード・ビジネス・スクールだと言うことだ。ヨーロッパや日本に持ち帰って研究を積んだ研究者たちも、全て、ハーバード･ビジネス・スクールにおいて、チャンドラーの指導を直接受けている。この2点が系譜的に見た経営戦略論の大きな特徴であると言える。

　次に基本的な戦略策定の手法についてまとめてみる。

① 経験曲線効果（experience curve effect）

この手法は企業競争の優劣を大きく分ける要因の一つである費用（cost）に着目して、ボストン・コンサルティング・グループ（以下、BCG）が、幾千の製品コストを分析し、導き出した経験則に経験曲線と言うものを利用したものである。これか｢繰り返し行われる仕事のコストは、総累積生産量が2倍になるごとに、そのコストは20％～30％逓減する｣と言うものである。これは、企業は製品を生産すればするほど、そのコストは逓減すると言う考え方である。その結果、同じ製品でも、市場に投入した時より、時間が経った方が、コストが安くなり、結果、その製品の利益は増えると言うことである。そして、この経験曲線によってもたらされる効果のことを経験曲線効果という。これは、費用だけでなく、学習効果、規模の効果、技術向上などの相互作用によって、単に製造原価のみならず、企業管理、マーケティングなどを含むトータルコストの逓減にもあてはまることが実証されている。

② 製品/市場ベクトル

企業がこれまでの製品/市場の再編成を行う場合、既存の製品/市場を中心とした拡大戦略を策定する方向を目指すか、それとも全く違った新製品/新市場による多角化戦略を策定する方向を目指すか、と言う二つのベクトルの選択が可能である。この点に関して、アンゾフはその著｢企業戦略論｣において、企業の成功と失敗を分ける決定的要因は個別事業での生産や販売の効率性ではなく、むしろ事業そのものの組み合わせの選択の優劣にあるものとし、製品/市場ベクトルによって展開される4つの枠を策定しており、企業戦略はこの枠のいずれかに基づいて策定されることが望ましいことが示唆されている。このベクトルを図に示せば以下のようになる。

　　　　　　　　　製品

市場

現在

新

現在

①市場浸透戦略

③製品開発戦略

新

②市場開発戦略

④多角化戦略

ベクトルの4つの組み合わせを説明すると、

①の市場浸透戦略は市場・製品とも現在のままで市場シェアを高めていく戦略である。

②の市場開発戦略は製品を変えずに、市場を変えて市場シェアを高める戦略である。

③の製品開発戦略は製品を変えて、市場を変えずに市場シェアを高める戦略である。

④の多角化戦略は製品・市場とも新しいものにして市場シェアを獲得する戦略である。

　③　プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（Product Portfolio Management）

　この考え方は、｢企業は投入資金を有効に活用し、最大の資金回収をはかるシステムである｣という考え方に基づいて、BCGが市場の成長性と、その市場における製品の製品の市場シェアに着目して4つの戦略的事業単位を設定し、製品と資金の流れの関係を構成する理論である。

　　　　　　　　市場成長率

製品の市場シェア

高い

低い

高い

① 花形

（Star）製品

② 金のなる木

　　　(Cow)製品

低い

③ 問題児

(problem child)製品

④ 負け犬

（Dog）製品

①の花形製品というのは、今後市場の成長性も見込めるし、かつ自社製品のシェアも高い製品である。しかし、競合企業が増加するにつれて、相当額の投資資金が必要になる。②の金のなる木製品とは、市場の成長性は低いが、自社のシェアが高い製品である。ということは、競合企業が少ないため、投資資金も少なくて済み、企業の資金源になる。③の問題児製品とは、市場の成長は見込めるが自社のシェアが低い製品である。したがって、競争に勝つために多くの投資資金を必要とする｡資金の投入が成功すれば、スター製品になれるが、失敗すれば負け犬製品になりかねない、まさに問題児である。④の負け犬製品とは、市場の成長性も見込めず、かつ自社のシェアの低い製品である。収益性が低いため、差別化をし、生き残りをはかるか、撤退してしまうかの選択が必要な製品である。ただし、この理論を採用するためには、①製品･事業分野の明確化②事業戦略の位置付けと評価基準の確立③戦略事業単位の設定、の3つの前提条件が満たされていなければいけない。

　以上の3つの戦略策定方法がもっともベーシックなものであると言える。またこれらも、やはりハーバード・ビジネス・スクールを中心として作成されたものである。

ⅳ　経営戦略とマーケット創造力の融合の事例

　この章では、経営戦略論とマーケット創造力の融合させた事例について、私の主観で2つの企業を選んでみた。｢ユニクロ｣を展開する、ファーストリテイリングと、本田技研工業だ。この2社に共通する、マーケット創造力を探ってみたいと思う。数年前から他に例を見ないほどの急成長を遂げた、ファーストリテイリングと、自動車メーカーでグローバール企業である、本田技研。この2社の業界を超えた、優位性を検証してみる。

　まずは、ファーストリテイリングをクローズアップしてみる。しかし、ファーストリテイリングというと、馴染みがないだろう。｢ユニクロ｣と言うと、最近では誰でも知っている。それだけ、｢ユニクロ｣ブランドが一気に、日本中に浸透していったといえる。その急成長にはやはり、経営戦略の巧みさがあったことは間違いない。

　まず、同社の急成長ぶりを知る意味で、同社の主な沿革をみてみよう。昭和24年3月に山口県宇部市で｢メンズショップ小郡商事｣を創業。当時は紳士服を主に扱う個人営業の小さな会社であった。38年には資本金6,000万円で会社を株式会社。しかし、現在のユニクロを微塵も感じられない規模である。昭和59年に｢ユニクロ｣と言うブランド名で広島市内に一号店を出店、カジュアルウェア小売業に進出。このカジュアルウェアに進出したと言う点が同社の大きな分岐点となっただろう。なぜなら、当時、山口県に隣接する広島県には紳士服を取り扱う洋服の青山（青山商事）が陣取っていた。もちろん、当時の規模としては青山商事の方が大きく、強かった。このまま同じ土俵で勝負しても勝てないと判断し、扱う商品を紳士服からカジュアルウェアに替えた。そのままずっと、紳士服を取り扱っていれば、青山商事に負けているのは当然だろう。また、そうなれば、今のファーストリテイリング社は存在しえない。まさに、ここがファーストリテイリング社の出発であったと言える。その後、平成4年に直営店舗数が50店舗を越え、平成6年4月には100店舗、平成7年3月には150店舗、平成8年3月には200店舗、平成9年11月には300店舗。ついには平成12年4月には400店舗を越えた。このように超右肩上がりの成長を遂げた。その間、中国・イギリスへの海外進出も達成した。また、それと併行して、平成6年7月に、広島証券取引所、平成9年4月には東京証券取引所二部、平成11年2月に東京証券取引所一部に上場もした。

　沿革をみただけでも、この会社の急成長がすぐにわかるだろう。では、この急成長の源はなにだろうか？一概には言えないが、私が考える点は以下の点だ。それは市場を自分たちの手で創り、消費を誘発できると言うことであるのではないか。つまり、それは私の言う、｢マーケット創造力｣である。

｢ユニクロ｣を全国的に有名にした原動力に同社の｢フリース｣の爆発的ヒットがある。これは同社のフリースが98年に200万枚、99年に850万枚、00年に1200万枚、合計2250万枚売れたということです。これがユニクロの急成長を何よりもの、数的証拠だろう。2250万枚と言うと日本人の約6人に1人が買った計算になります。これを考えても、まさに｢爆発的ブーム｣だったと言える。

　さて、そもそも、フリースとはどういうものなのだろうか。フリースとは、米国のアウトドア製品メーカーのパタゴニア社が1980年代に初めて開発・販売したもので、冬の防寒着だったそうだ。ポリエステル起毛の合成繊維製で、形状が羊毛に似ているので、｢フリース｣と命名されたそうだ｡ユニクロが発売する前は、シーズン中でも、スポーツ用品店の片隅に並ぶようなマイナーな防寒着だったそうだ。

　そのお世辞にも売れると言えない商材に目をつけ、自社で独自に研究開発しなおし、品質的にも、価格的にも理想的なものにし、それを全面的に押し出し、フリースが新しいウェアであることを消費者に植え付けることに成功し、またそれと同時に同社が今までになかった全く新しいタイプの企業であること広く宣伝することに成功した。そして、｢フリース｣という｢新市場｣を創出することに成功した。このことによって、フリース＝ユニクロ、という考え方を消費者に植え付けた。このことによって、単純に、一枚いくらの利益で2250万枚売った、という数的な利益を大きくしのぐ、利益を手に入れることに成功した。この利益を同社は半永久的に享受することができる。どう言う事かと言うと、売り切ったという利益より、｢売り切れるシステム｣を構築したと言うことだ｡その売り切るシステムを支えたのが、同社の｢マーケット創造力｣であると言える。

　この事例を前述の経験曲線効果を用いて説明すれば、フリースという商品を最初に投入したファーストリテイリング社が、この場合ファースト・ムーバーになる。同社がフリースを最初に市場に投入した。すると、消費者の心をつかんだ。それを見ていた、大手GMS(General Merchandise Store)である、ダイエー、イトーヨーカ堂、イオンなどがこぞってフリースを投入した。しかし、それはファーストリテイリング社が投入してから、はるかに後なので、GMSが投入した頃には、同社は一枚あたりのコストをGMSより安く抑えられる。ということは、販売価格もそれだけ、安くなる。しかも、品質に関しても、格段によく、GMSの追随を許さない。結局、GMSのしていることは同社のマネに過ぎないので、マネをするのに時間がかかり、完璧に真似できるようになる頃には、ブームは過ぎている。経験曲線効果に置き換えてみても、いかに｢マーケット創造力｣が重要なことかわかる。

　このようにして、同社はフリース市場を自分たちの手で作り上げ、そして、流行を創り上げることに成功し、｢勝ち方｣を自分たちの物にした。この勝ち方こそが同社のもっとも大切な財産となっているだろう。

　さて、もう一つの事例である、本田技研工業を検証してみたい。本田技研は戦後まもなく、創業者である故・本田宗一郎が陸軍無線機用のエンジンを、自転車につけて発売した｢パタパタ号｣に起源する企業である。その後、二輪車をはじめ、現在では四輪車を主力とする、日本を代表とする世界的なグローバル企業である。それと同時に、日本市場に外国資本が大きく流れ込み、その外国資本を受け入れる自動車メーカーが多いのに対し、本田技研とトヨタはその再編の大波を単独で乗り切ろうとしている。その自信の背景には、四輪車の販売台数こそ年間200万台にとどまるものの、エンジンの生産台数は1000万台を越える。つかり、四輪、二輪、汎用エンジンを足すと、1000万台になる。これは世界一のエンジンメーカーである。この高品質のエンジンと、他社を差別化した戦略を追求しさえすれば、国際再編を単独でリードできる力が備わっているとの確固たる自信を持っているのである。それを物語る事例として、2001年6月に同社が発売した1300ccの小型車｢フィット｣が挙げられるだろう。同社が国際戦略車としてまず、日本市場に投入した。順次、欧米市場にも投入する予定だ。フィットの最大の特徴は自慢のエンジンである。このエンジンの凄みは、燃費効率が他社の同クラス車に比べて、非常に優れていることにある。不況下にある日本市場において、その経済性が消費者の心をつかみ、発売5ヶ月で67,000台販売という、記録的なヒット商品となった。このように、軽自動車並みの燃費を誇る新型エンジンを開発するなどと、同社は絶えず、自動車業界を席巻・リードしてきた。その同社のどこに特筆すべき、｢マーケット創造力｣があったのだろうか？

　それは94年10月に発売した、ミニバン｢オデッセイ｣だ。オデッセイは同社初の自社開発RV（Recreation Vehicle）である。3列シートを採用し、7人乗りを可能にした、家族をターゲットにした車だ。それまでは、9人乗りの車があったが、オデッセイのように、スタイリッシュではなく、箱型のものしかなかった。そこに、本田技研が満を持して、オデッセイを投入。これが見事に大ヒットした。発売1ヶ月で受注累計28000台という、前代未聞の大ヒットとなり、何ヶ月先まで納車待ちと言う状況を作り出した。現在ではありふれた形をした車でも、当時としては斬新であり、消費者の購買意欲をそそった。

　これに続いて、同社は96年5月に｢ステップワゴン｣、00年10月には｢ストリーム｣を市場に投入した。この3車種は同社の｢ミニバン3兄弟｣といわれている。そして、3車種とも好調な売れ行きを達成した。オデッセイ投入後、他社はこぞって｢ミニバン｣市場に参入してきた。その中でもやはりミニバン3兄弟の売れ行きは鈍ることなく、市場を席巻した。その理由は明確である。それはミニバン市場を創造したのはオデッセイであり、本田技研であるからだ。追いかけて参入してきた他社にはないノウハウを、開拓者である本田技研は持っていたのだ。今では自動車産業の大きな流れである、ミニバン市場を創造できた、それが本田技研の強みだろう。そしてこれが本田技研の｢マーケット創造力｣といえるだろう。また、製品開発が独創的で、他者を差別することに喜びを見出す、社員・社風が同社の大きな原動力であることも忘れてはいけない。

　　　ⅴ　　終わりに

　以上が、私が考察を加えた、ファーストリテイリング社と本田技研工業における｢マーケット創造力｣である。両社に共通して言えることは、自分たちの手で新製品を創造し、かつその製品が消費者に受け入れられ、その製品が牽引役を果たし、新市場を創ったという点であろう。なによりも一致しているのが、｢流行｣を自分たちの手で創り上げたということである。どの業界の、どの企業であっても、これからはマーケット創造力は必要になり、マーケット創造力のない企業というのは、衰退するといっても過言ではない。

　しかし、周知のように、ファーストリテイリング社の売上は前年度を30％以上下回るという事態が続いている。また、それに歯止めをかけられずにいる。また、本田技研のミニバン3兄弟も他社の追随を受け、売上に陰りが見えはじめ、ディーラーに対し販売報奨金出すなど、売上の下支えの策を講じている。

　こういった事実を目の当たりにすると、いかに企業が光りつづけるのが難しいか、いかにゴーイングコンサーンが難しいか思い知らされる。一瞬でも光れた会社なら多くあるが、光り続けることができている会社は少ない。しかし、光ることができない会社がほとんどであろう。また、今までは物作り大国・日本ということであったが、これからは物作りだけに立脚するのではなく、日本人のライフスタイルが多様化するにつれ、形のないサービス財の存在が大きくなる時代だと言えるだろう。

　こんな混沌とする時代に、神山の地、京都産業大学で経営学を修めることができたことを、誇りに思い、またこれからの自信にしていきたいと思う。

　参考資料

最新・日本自動車産業の実力　土屋勉男・大鹿隆著　ダイヤモンド社

　無印良品＆ユニクロ　溝上幸伸著　ぱる出版

　ビジュアル・基本経営学　藤芳誠一　学文社

　本田技研工業ホームページ　http://www.honda.co.jp/

　ファーストリテイリングホームページ　http://www.uniqlo.co.jp/