リスクを予知予防するための組織と構成員との関係
1 会社は道場です。仕事も安全も向上を目指します。組織が個に能力向上の機会を与え、個が組織を守ります。私＝縁冨士がリスクアセスメントとＫＹＫの一体化と言う時、個人に危険予知感覚を持たせ、不安全行動をしないことを身につけさせてこそ、組織の質が高まり安全もスパイラルアップされることを意識しています。企業として個に情報・刺激を与え、成果の監視もしなければなりません.
2 組織と個の相互活性関係を、安全衛生リスクアセスメント（PDCA)と現場労働者が五感を活用してする安全確認行為（高水準の予知・予防）の関係として捉えます。
結論。組織に示されたマニュアルに従ってなされる安全確認行為（マテ！の原則・不安全行為をしないさせない原則）は、訓練により正確な行動が出来る能力を身につけルことが出来ので、安全の達人にさえなれます。
危険予知訓練の範囲は、感受性を高めること、マニュアルの中から最も危険な箇所を把握し、安全確認のために職場の約束としての一声・一動作を実践（唱和を含む）に結びつけることまでを見据えなければなりません。
３ ベテランは、作業の際、危険のポイントを絞り込んでいます（優先順位までつけている）から、そこだけは必ず集中して見ること、最後まで見切ることが絶対必要です。（これを担保するため、遠冨士の私としては、必ず最後までやり尽くす、安全確保のため工夫した一声・一動作を付加すべきと思います）。その余の部分（ポイント以外の部分）は、外見からはベテランの省略と誤解されがちですが、ベテランとしての一定水準は維持しており（集中は下がっていますが広く観れる感覚）、万一の予測しない危険が進入してきても、予防は取れます（新人のリラックスとは質が違います）。
「影を切らせる剣の達人」とは、切りかかられても一寸で身をかわし止まりもせずスタスタと歩いてゆく、典型例として挙げておりますが、これは、一見、動作・作業が止まっておりません。そのため労働者に好評なので、積極的取り入れ分析しますと、本当は、瞬間的に止まる、瞬間的に相手の切っ先を一寸でかわしています。訓練した達人でなければ達成できない「止まっていないように見える技術、型」です。安全道の進化を信じて、ヒヤリに入っても災害の結果を出さない、良い系統のヒヤリハットからの緊急回避対策を、理想の形と積極的にとらえます。
私の「安全の達人」（剣の達人）のイメージとは、ベテランの、細かいところはちゃんと見る、その他は広く観ることに、プラスアルファーの能力を要求します。それは、予知能力だと思います。見えてないけど、細かいとことの奥の奥や、全体の全部を観て、危険を感ずることと、これに無意識に（対応・予防できる）「正確に行動する」能力です。このような動作は、卜伝の周囲からは、しばしば、無意味に止まったり、遠回りをしているとしか見えません（「一よりはじめて十を知り、再び戻る元のその一」はこう読みます）。
４ 以下は、システム内での個の活動に注目している（社）日本能率協会ののトータル・リスク・マネジメントシステムのガイドラインの要約です（私は、安全能力の最高の保持者として、剣の型の修錬を通じて上達してゆく剣豪をイメージしています）。
１ リスクはいろいろあります。
外部環境変化
自然現象（地震、台風、異常気象）
人為現象（環境汚染、交通混雑、為替変動、国際テロ、侵入）
内部環境変化
（コンプライアンス問題、投資環境変化、オペレーショナルなリスク、ビジネス戦略リスク）
２ システム（組織）とリスクアセスメント（行動）は異なります。
行動・運用システムは、構築されたシステムをうごかすものです。行動・運用システムは、予知予防の個人のリスクアセスメント能力を分析したものです。
３ 幾つかのポイント
（１）リスクをチャンス・価値に変換するプロセスを持たなければならない。「失敗は成功のもと」「ピンチの後にチャンス」
（２）事前対策だけでなく、危機管理機能を持たなければならない（安全装置に頼りすぎてはいけない）。
起きた場合、第1水準サイクルでは、開き直り→転機→積極果敢、第2サイクルでは、情報収集→確定→投入→収束。
４ 支援デバイス
（１） 構築システムを動かすエンジンが運用システムで、それを動かすのがリスク感性プログラム。
全ての構成員に要求される動物的感性を養成するためのプログラム。
（２） リスクシナリオ。リスクが実現する前に波及的影響を定性的、定量的に図式で分析しておくこと。
（３） リスクコミュニケーション。平常時はマニュアルに沿って体系的、秩序的に行うことをいい、異常時には日頃の訓練効果を 感性に基づき生かすこと。
下の図 トータル・リスクマネジメントシステムの展開図
| 経営トップのトータルリスクマネジメント経営 | コーポレ卜ガバナンスによる監視・監督 | ||||
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リスクマネジメント委員会 管理層 現場層 |
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| 購買部 製造部 営業部 開発部 法務部 広報部 人事部 総務部 財務部 国際本部 社長室 | |||||
| 構築システム P D C A JISQ2001：2001 リスクマネジメント システム構築のたの 指針 P リスクマネジメント の計画設定 D リスクマネジメント の実施 C リスクマネジメント システムの評価 A リスクマネジメント システムの是正・改善 |
← 支援デバイス → １ コーポレート ガパナンス体制全体 ２ コンプライアンス体制 ３ リスク感性訓練 プログラム ４ リスクシナリオ ５ リスクコミュニケーション ６ 内部統制 ７ リスク→価値変換システム ８ 文書・記録管理 ９ トータル・リスクマネジ メント遂行状況の監査 10 トータル・リスクマネジメントの外部報告体制 |
運用システム → I P P C R 事前管理サイクル I P P リスクの発見（既知と未知） I →identificatin リスクの評価 リスクの予知 P→ prediction リスクの予防 P→ prevention 危機管理サイクル C R リスクの危機対処 C→ coutermeasure 想定内 想定外 リスクの復旧 R →restoration リスク→価値変換サイクル リスクの発見 リスクの予知 リスクの変換 |
→ 人的資産 物的資産 金融資産 情報資産 効用待機資産 不正資産 |
業務活動 非業務活動 |
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リスクマネジメント能力の強化 |
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| 企業価値の最大化 | |||||
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