流通とマーケティグ

流通とマーケティグ



１．	企業とマーケティング

マーケティングを学習するにあたって、
いきなりマーケティングの概念からスタートするよりも、
実際の企業の活動を参考にしながら、
マーケティングという考え方がどのようなもので、
どのように企業に取り入れられているかを見ていった方が解りやすい。
そこで、まずは、アサヒビールの急成長の事例を参考にしながら、
マーケティングとはどのような場面で用いられているかを見ていく。

アサヒビールの事例

不信時のアサヒ
売上六千億円、有利子負債七千四百億円
１９８６年に社長に就任した樋口氏は会社を整理するために住友銀行
（副頭取まで努めた）から派遣された。


アサヒのスーパードライは１９８７年の発売
その前の１９８６年にアサヒの新生通称「コクキレビール」発売
コクキレビールを発売するにあたり、店頭在庫の全品回収
加えて１００万人試飲キャンペーンを実施し、弾みをつけた。
アサヒの社長はCIを契機にして大きな賭けにでたと考えられる。
市場調査の結果から、若い消費者層はコクキレを求めるという核心があり、
それに合う製品開発ができたために多額の経費を掛けて打って出たと考えられる。
さらにそれと平行してスーパードライ（コードネームFX）を開発。
コンセプトは「刺身に合うビール」。新生よりもさらに苦味がなく、
後味がすっきりしているサラリとしているドライ感をもったビール。
そのためには発酵度を高め、穀物の糖分である残エキスを減らす必要があり、
そのため「辛口」というワインや日本酒の味覚に持ちいわれる感覚が使われた。

アサヒビールは大日本ビール㈱が戦後の独占禁止法によってアサヒとサッポロに
企業分割されて誕生した。その当時はキリン、
アサヒ、サッポロともにシェアは拮抗していた。
しかし、経営力（商品開発力や営業力を含めて）が
劣っていたためにキリンがシェアを
伸ばし続け、超寡占市場となった。

CI（コーポレートアイデンティティ）：
企業の社会的な存在意義を確立させるとともに個性化をアピールし、
社会的に好印象をもって受け入れられる企業として企業イメージの向上を図る。
また、経営基本理念を広く社内外で周知させるとともに、
社内の活性化を図ることを目的とした「経営戦略」の一つとしての表現活動である。

アサヒは昭和５５年にマッキンゼー社にコンサルティングを依頼し、
最初のＣＩに着手。しかし、質問内容が批判的過ぎるとしてマッキンゼーによる
調査を中断し、報告書は死蔵された。
１９８２年に新しい経営理念を策定「消費者志向、品質志向、人間性尊重、
労使協調、共存共栄、社会的責任」
これにあわせて再度CIに着手。経費が捻出できないため自前でプロジェクトチームを
作り、１９８４年に新しいCIを導入。キャッチコピー
「ライブアサヒ・フォー・ライブピープル」その心は
「自分らしく生き生きと暮らしたいと考えている人々に、
その生活にふさわしい、自然で本物らしい商品とサービスを提案し、
提供し続ける『アサヒビール』」
同時にマークを変更。
ＣＩ導入は単にロゴをつくったり、キャッチコピーを作るだけはなく、
全社的にその理念にそって社員教育から広告宣伝、営業スタイルまでのすべてを
変えなければならず、それをコンサルタントにすべて任せた場合、
大企業であれば数億円の経費がかかる。事実、アサヒも最初の
マッキンゼーへそれだけの経費を支払っている。


製品開発の場
１９８６年スーパードライの誕生直前の役員会での社長の発言
コクキレビールがヒットし、それを伸ばすのに全力を傾けるべきであるとの意見が
大勢を占める中、マーケティング部長がさらに新製品を打ち出すことを提案。
コンセプトは「刺身に合うビール」。
しかし、役員会では否定的な意見が多く議論が紛糾する中で
社長が次にような発言をした。
「データや理屈などどうでもいい、その刺身にあうビールの現物をもってこい」
「いいか、ごちゃごちゃしたマーケデータなんてものはなんの役にもたたねえんだ」
「机上で考えるな、現場主義に徹しろ」
「貴様、技術開発部長だろ、やる気あんのか」
つまり、議論よりも、マーケティング部長がいうような、
もっと売れるであろうビールを作ってもってこい、という発言である。
ここに、企業が意識すべきことは、
市場調査やデータ分析を机上でこねくり回すのではなく、
市場に受け入れられる商品を作るということに集中すべきである、
ということがこめられている。これがマーケティングの概念の本質を
示しているといえる。
そして、その５ヵ月後に試作品が役員会に提出され、
前年のコクキレビールに続く大型新製品としてスーパードライが
市場に出されることになった。
しかし、前年のコクキレビールで全国の店頭在庫回収をするためにすでに
十数億円を投じているため経費を捻出することができず、まずは、
３月に首都圏に絞っての新発売を行った。
こればたちまち大反響となり、二ヵ月後の５月に全国発売を行った

「鮮度」の確保：
工場から直接出荷し、小売店の店頭に並ぶまでの日数を７日と定め、
製造から流通、小売までを一元的に考える「サプライチェーンマネジメント」を
実施した。これにより「鮮度」を確保。
ビールは需要予測に基づいて製造されるが、それがきっちりしていれば、
在庫としておいておく日数を減らすことができる。しかし、
予測を見誤るとその日の販売機会を大幅に逃がすことになる。
そのため、天候、景気、販促キャンペーンなどによって地域ごとに激しく
変動する需要を正確に予測し、生産拠点ごとに綿密な生産計画を立てる。
製造して工場を出るまで５日
工場から店頭に並ぶまで２日

店頭在庫全品回収　１９８６年アサヒの新生（コクキレビール）を出した際に、
鮮度のよいものを並べるために小売店にあるすべての在庫を回収し、
鮮度の良いものだけを置くようにした。回収廃棄費用十数億円。
アルコールのため産業廃棄物として処理するため費用が予想の三倍かかっている。

店頭試飲会１００万人試飲キャンペーン
今ではビールやワインの店頭での試飲や試食は一般的であるが、
当時は採算が合わないためほとんど行われてこなかった。
試飲用のビール代とキャンペーンガールの人件費で一回あたり４～５万円。
売上はせいぜい一回あたり５ケース、二万五千円程度。
しかし、営業先で試験的に実施してみると、消費者ターゲットを２０代、
３０代に絞って作った商品であるため、そのニーズに合致し、
試飲会での売上がかなりよかった。（手ごたえがよかった）
そこで、全国的にキャンペーンを展開し、街中での試飲１００万人キャンペーンを
実施した。



成功の要因
・マーケティングの重要性に目覚めた
・製品の固定概念を振り払い、消費者ニーズから製品開発を行った
・消費者満足を追求するために、製造のみならず、物流、
小売店での鮮度管理までを徹底させた。
・消費者に製品の機能を期待させるようなコミュニケーション（広告宣伝）を行った。
↓
顧客指向（消費者中心）への転換
現代マーケティングはすべての出発点を市場（マーケット）＝顧客・消費者から考える


キリンビールの敗因
キリンは直接の取引先である問屋までしか営業にでず、
消費者と直接接する現場を廻っていないため、酒販店等からは良いイメージを
もたれていなかった。
単なる製品力によってのみ６０％のシェアをあげ続けたのである。
見方を変えれば、アサヒがスーパードライを出すまでは、
ビールは他社との差別化ができない商品であったともいえる。
つまり、味そのものに大きな差がなければ、先にシェアを獲得したところは
鮮度の良いものを提供し続けることができる。
そうなると売り手の意思とは関係なく、客が指名買いをするようになる。
徐々においしいビールはキリンというイメージが市場に広がり、定着すると、
シェアの低いところは在庫が増え、鮮度は落ちる一方になり、
寡占が進むことになるといえる。
しかし、そのため、市場が見えなくなり、
アサヒがスーパードライの出現で巻き返しを図ってきたときに、
「一番搾り」で対抗したものの、営業の勢いに押され、
シェアを奪われるのを止めることができなかったといえる


消費者への影響
しかし、これらの競争によって、アサヒスーパードライ、
キリン一番絞り、サントリーモルツ等の良い商品が市場を活性化し、
消費者によっては選択の幅が増え、良い影響を与えたといえる。
（テキストの市場規模の増加がそれを物語っている。）



参考文献
「マーケティングのことが面白いほどわかる本」   江口　泰広　中経出版１９９８年版
「アサヒビールの経営戦略」                     西村　晃著　たちばな出版　平成１１年
「ビール１５年戦争」                           永井　隆　日経ビジネス文庫　２００２年
「現代マーケティング辞典」                     金子　泰雄　中央経済社