(社)日本経営工学会
当研究会の特色は、１９９７年「JIMA製造業マネジメント教育研究部会（豊島主査）」として発足して以来、 ２００３年４月より「マネジメントオブテクノロジー研究部会（豊島主査）」 ２０１２年４月より「日本型ＭＯＴ研究会（西村主査）」 ２０１４年４月より現在の「日本の復興とＭＯＴ研究会（西村主査）」 と研究会の名称を変えて、当初より新宿西口の工学院大学２８階の会議室を大学のご厚意でお借りして、 原則として春、夏、冬の大学の長期休暇を除く２ヶ月に１度７～２０名の産官学の参加で３０年間切れ間なく継続している ＪＩＭＡの中でも長寿命の研究会です。 以下は２００９年１０月～２００３年までのＭＯＴ研究部会のバックナンバーです。 ２０１０年～現在までのバックナンバーは「前回迄の活動」に掲載
日時；２００９年１０月２４日（土）１３：３０～１６：００ 場所；新宿西口 工学院大学２８階 第３会議室 テーマ；「日本が生んだ最強の技術経営Ⅱ」 日時；２００９年３月７日（土）１３：３０－１６：３０ 会場：新宿西口 工学院大学２８階第２会議室 テーマ：「 日本が生んだ世界最強の技術経営Ⅰ」 皆さん、これまで当研究部会に参加いただきましてありがとうございました。 学会に提出した２００８年度活動計画にも、「経営工学系で弱いとされている技術戦略と商品企画の領域での方法論を、 過年度も含め２０回に渡る会合での発表資料を公開したい」と名称を仮題を「日本が生んだ世界最強の技術経営」とました。 今回の研究部会で、全体の概要を紹介し、皆様に違う角度からの、お知恵をいただいて、より良いものとしたいと思っております。 ２００９年度の研究部会は、この本の内容を教材として使い、一般の人にも公開した技術経営塾講座を開催して、皆様のお役に立てたればと考えております。 日時：１月３１日（土）１３：３０－１６：３０ テーマ：「不況に対処する、戦略的業務の本質Ⅱ」 会場：新宿西口 工学院大学２８階第２会議室 〈要旨〉 １９２０年代の恐慌後 最大の経済危機が今世界の企業を襲っていますが具体的に何を行えばよいのかが誰もが確信が持てない状況です。 総需要が何％落ち込むのか、強者と弱者の格差拡大現象をどう読むのか、危機管理対策の事業計画への盛り込み等のノウハウetc.。 戦後の企業創業者達は５年毎に不況に直面して船のデッキにある荷物等全て海に捨てて身軽になる行動で乗り切ってきたと自負する具体的な知恵を持っておりました。しかし、ここ10年継続した好景気でこうしたノウハウが忘れ去られ、戦後の多難な時代を乗り切ってきた経営者世代から順調な成長経済しか知らない孫にあたる世代の経営者たちはアメリカ流のリストラ一辺倒の布石しか頭に浮かばない状況です。 ひょっとして北京オリンピックで負けた星野監督のような采配を取っているのではないでしょうか。 会社の仕事には実務的業務と戦略的業務があります。プレヤーの延長線上の実務的業務しか知らない人は星野監督のように「選手を信じて任せれば監督としてはいいのだ。」と試合中は述べ、負けた理由を総括して星野監督がJOCに報告したの11月２７日に「韓国チームに比べて日本選手の弱い心が敗因」として監督自身の責任は言及しませんでした。 監督や経営者の仕事は試合や市場経済状況の激変に対処すべく適時に選手やり持てるソースを配置することです。この業務を戦略的業務といいます。 戦略的業務の何たるかを熟知している監督は各試合で立て続けにエラーをしているGG佐藤をであれば大事な準決勝の韓国戦には他の外野手と交代させる。ショートリリーフしか継続できない岩瀬や藤川といった監督好みの投手は継続されて打ち込まれて負けるのを避けるため監督の好きではないガルビッシュやマー君を代わりに投入しなかったのか。 こうした時々刻々の選手の好調不調を見抜いて適時配置をすることで監督要因で戦いに勝つ寄与率は７割といわれております。 不況期には対処する戦略的配置を事前に行う必要があります。管理職たちの自主行動を期待して来年の不況を乗り切ろうと悠長なことをいう経営者は会社を沈没させます。 こうした戦略的業務の本質と不況期に対処するノウハウの２本柱について皆さんとディスカスして 来たる来年度の不況に対処する戦略的業務の本質Ⅱについて学びたいと存じます。 日時；２００８年１２月１３日（土）１３：３０－１６：３０ テーマ：「不況に対処する、戦略的業務の本質Ⅰ」 会場：新宿西口 工学院大学２８階第３会議室 日時：2008年2日16日（土）１時３０分～４時３０分 テーマ：２１世紀のパラダイムシフトを乗り切る －日本の製造業の創始者に学ぶ技術経営その４－ 会場：新宿西口 工学院大学28階第2会議室 「製造業の創始者に学ぶ技術経営」の４回目は ある著名な企業の創業者が日 本が体験したグローバル化の波動を起因とした３つのパラダイムシフト（その時 代の支配的価値観や前提となる枠組みのルールが大きく変化する現象）、１回目 は明治維新。２回目は日本が焼け野原になって再出発した第２次大戦終了後の近 代。そして３回目はＩＴ革命とこれを駆使するグローバリゼーションが今日本を 襲い直面している２１世紀のパラダイムシフト。その具体的現象としては １）貿易と投資の障壁の引き下げにより各国のGDPに対する輸入の比率は拡大、大 半の国は厳しい国際競争圧力にさらされるようになった。 ２）先進国では雇用の安全が脅かされるようになり賃金上昇は抑えられてきた。 ３）価格競争力のある輸入品によりインフレ圧力は抑制されてきた。 ４） 資本市場のグローバル化を背景に資金調達コストが低下。かつて自国内に 制限されていた貯蓄主体の多くが海外に進出し幅広い投資機会を選択するように なった。 ５）企業にとって資金調達先が多様化し資本コストが低下した。余剰資 金を企業が恒常的に保有するようになった。 ６）１０年ものアメリカ国債の利回りは‘８１年以降低下の一途。ベルリンの壁 が崩壊した時点で半分に、’０３年半ばにはさらに半分に下がった。世界的な資 金余剰現象となり貿易を上回る勢いでグローバル化している金融。金融機関がGDP に占める割合が近年大幅に上昇している。金融経済が実体経済を買占めや投機で 支配する現象で石油等の資源価格や貴金属、食材が高騰。 こうした経済を支配する法則が一変した２１世紀のパラダイムシフトを読みＩＴ＆グローバル革命世界の正しい読み方を学びたいと存じます。関心のある方は上記の会場ごにラフな服装で気楽においでください。 参考文献としては アラングリーンスパン「波乱の時代」日経新聞出版 水野和夫「人々はなぜグローバル経済の本質を見誤るのか」日経新聞出版 日時：2007年１２日１日（土）１時３０分～４時３０分 テーマ：日本の製造業の創始者たちに学ぶ技術経営その３ 開 催 場 所：新宿西口 工学院大学２８階第３会議室 この冬の産業界を取り巻く「株安、円高、資源高騰、完成品価格はデフレ継続 」といった危機的な経済現象は これまで日本の産業の好調を支えていた北米向 け輸出が落ち込み始めたことによります。アメリカのサブライムローンの破綻で 北米の個人消費が一気に冷え込んで自動車や大型テレビ等の年末需要を当て込ん だ北米向け輸出が期待できなってきたからです。 こうした危機的状況を乗り越える知恵は戦後の日本の製造業の創始者たちが貿 易摩擦や数度のオイルショックや不況を乗り越えてきた中で確立した技術経営の ノウハウを学べば新たな道が拓かれて来ます。 2001年ゼネラルエレクトリック社（ＧＥ）のジャックウエルチ氏がリタイ アした年に日経新聞社に招かれて講演。80年代にソニーの新製品開発とブランド 価値のやり方とトヨタの生産管理のやり方をＧＥが学んで取り入れて現在のＧＥ のエクセレントな業績につながったという話でした。難しい最先端の経営理論よ りジャックウエルチも学んだソニーの新市場創造のやり方とトヨタのサプライチ ェーンの管理のやり方を学べばグローバルな製造業として最強の経営が実現でき ると語っています。 痛くない注射針を開発した岡野工業の代表の方が書いた「技術で生きる」ビジ ネス社の本には戦後の日本でソニーは海外に住む日本人のプライドだった。しか し今はトヨタが私たち日本人の誇りだと書いております。 現在の日本を取り巻く経済状況の把握とその悪状況の中でエクセレントな業 績を上げるジャックウエルチが日本から学んだ要素を取り上げて参加者とディス カッションしたいと存じます。 日時：2007年9日29日（土）１時３０分～４時３０分 テ ー マ：死の谷とダーウィンの海を乗り越えるやり方 ー日本の製造業の創始者たちに学ぶ技術経営その２ー 開 催 場 所：新宿西口 工学院大学28階第２会議室 いかがお過ごしですか。今年度は 「日本の製造業の創始者に学ぶ技術経営」をテーマに 掲げ 7月28日はその１として「リーダーに学ぶ革新の人間学」 をやらさせていただきました。 今月末の２９日（土）の研究部会のテーマはその２として 「死の谷とダーウィンの海を乗り越えるやり方」を日本の 製造業の創始者から学んだ内容をお伝えしようと考えております。 ご存知のように死の谷とは基礎研究がいつまでたってもビジネスに 繋がる形（応用研究成果）に結びつかないで膨大な研究費がムダに 終わってしまう傾向を言います。応用研究成果に結びついたものでも その後のデベロップメントがなされずビジネス的には線香花火に 終わってしまう傾向を「ダーウィンの海」と称します。 戦後の日本のエレクトロニクス産業の発展は後発のメーカーが市場に 乱入して値崩れが起こり熾烈な種の淘汰がおこるダーウィンの海に溺れ ることなく トランジスター⇒IC⇒LSI⇒と、うまずたゆまず半導体技術の 発展を継続させて応用商品としてテレビ、ビデオ、CD、DVD パソコン、ゲーム機、デジカメ、」無線ICカード（フェリカ）を生み出して堂々たる 世界企業の地位を確立せしめました。この概念が『ダーウィンの海』です。 皆さんのご参加をおまちします。 期日：２００４年７月１０日（土） １３時３０分～１６時３０分） テ ー マ：「iT投資の考え方」 開 催 場 所：新宿西口 工学院大学11階第7会議室 IT投資100社の内容を分析した結果平均20億円で 当初の案どうりに立ち上がるのに平均3年を要する。 内訳はハードウエアが５％、ソフトウエアが１５％かかり これらは資産計上されるが残り８０％が教育訓練や 仕事の仕組みを変える分析等のインタンジブルアセット に費やされると 最近出版されたダイヤモンド刊 「インタンジブルアセット（iT投資と生産性相関の原理）」 エリックブリニョルフソン著に記載されております。 設備投資もいわゆる無付加価値作業工程の自動化部分が 同様インタンジブルアセット的な構成比を占めこのアプローチ が会社の設備投資成否に繋がります。 期日：２００３年７月１９日（土）１３時３０分～１６時３０分 開 催 場 所：新宿西口 工学院大学１１階 第７会議室 テーマ：ビジネスデザインの理論 以上は７月１５日発行の経営システム誌の案内文です。 ＜テーマの参考＞ アップルコンピュータが、非常に小さいパーソナル・コンピューターを完成。こ れに 対抗して、 ＩＢＭは新しい事業部門を設けて独自のパソコン開発に乗り出した。 ＩＢＭが選択した決断は、それまで製品の設計から試作、生産、販 売まですべて自社でまかなっていた伝統から脱却。主要な部品をインテルとマイクロソフト に外部委託するモジュール式（組み替え容易な規格単位）の製品設計を選択した。 ＩＢＭの変身は、産業全体に大きな影響を与え、企業間の縦のつながりはたちまち横のつながりに変わって行った。 最も有力な商品はもはやＩＢＭのコンピューターではなく、ＩＢＭ互換のコンピューターだった。 モジュール化構造が導入されると、多くの企業家にパソコン業界に参加する道を開いた。 それは「自分でつくるか、それとも買うか」という決定にほかならない。 何が基本的な能力で何が補助的な能力なのか、を決定しなければならない。 業界と技術の動向を把握し、現在のチャンスを逃がさず、未来のチャンスを開拓する能力チェーンを構築する能力。 マイクロソフトのビル・ゲイツは、将来の情報産業を支配する能力はサプライチェーンの 別のところにひそんでいると睨んでいる。 ウィンドウズによる成功も進化し続ける競争市場の一瞬の場面でしかないのだ。 インテルはマイクロプロセッサーの生産から、マザーボード・モジュールの設計と組み立てにまで手を広げ、コンパック やデル、ＩＢＭなど完成品メーカーが支配する分野にまで踏み込んでいる。 さらに、チップに新しい機能を付加することによって、水平構造の中でも支配地位を確立しつつある。 マイクロソフトの場合、パソコンＯＳ市場を支配することによって、アプリケーション・ソフトウエア、ネットワ ーク・サービス、ＷＷＷブラウザー、サーバーＯＳ、マルチメディア・コンテンツの開発・配信 などの分野にまで進出している。 つまりマイクロソフトは少しずつ、かつてＩＢＭが選んだ道――あらゆる分野に手を広げて支配権を拡大し、その過程で独占的な利益を上げる―― をたどっているのだ。