コトラーの競争地位別戦略

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■■　　　　　　　中小企業診断士の思考法
■　　　　　　　　　04/09/24 第７号　　発行：0320部
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＝今日のテーマ＝

■前回のお詫びと訂正

■今日の言葉「コトラーの競争地位別戦略」
■確認問題

■中小企業的思考法で注目記事を読み解く！

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■■〔１〕前回のお詫びと訂正
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前号（第６号）の発行日付が間違っておりました。正しくは「04/09/22」です。

原稿を書いた日付のまま送ってしまいました。申し訳ありません。

それと・・・どうも図表がうまく表示されないようです。Ｙａｈｏｏ！などの

ウェブメールでは綺麗に表示されるのですが、Ｏｕｔｌｏｏｋでは線がずれて

しまうみたいです。筆者のＰＣ技術が足りないのか、はたまたそういうもの

なのか・・・。重ねてお詫び申し上げます。

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■■〔２〕今日の言葉　「コトラーの競争地位別戦略」
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【企業経営理論】

　「経営戦略」＞競争戦略＞コトラーの競争地位別戦略

１．コトラーの競争地位別戦略

　コトラーは競争戦略を、個々の企業が置かれている業界の地位に着目し、

リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーの４つの類型に分類し、

それぞれの類型により、選択すべき戦略もまた違ってくると解いた。

（１）リーダー

　市場で最大シェアを持つ企業であり、価格変更や新製品の導入時などに

おいて市場をリードする立場にある。規模の経済により、リーダーの企業は

最も利益の恩恵を享受することができる。

　この企業の基本戦略がすなわち全市場拡大およびシェアの維持・拡大に

ダイレクトに影響を与えることになるし、市場の拡大のためには（１）新規顧客

の創出（２）新しい用途の発見（３）製品使用量の増加、を目指すことになる。

また、競争企業からの攻撃に常にさらされており、防御体制も同業他社

以上に整える必要がある。

（２）チャレンジャー

　市場で２～３位に位置する企業であり、規模は大きく特定の経営資源では

リーダーと対抗し得るものを持っている。

　チャレンジャーの企業に最も重要と言われるのが、その戦略の方向性で

ある。リーダーである企業に向けるのか、下位の企業に向けるのか。この

方向性を明確に打ち出して経営資源を集中させていくことで、効果の程も

大きく違ってくる。リーダーに対しては製品差別化や価格の引き下げなどで

対抗し、下位の企業に対しては企業規模・体力の優位性を明確にする戦略

をとるべきであるとされている。

（３）フォロワー

　リーダーとチャレンジャーが及ばない、残りの市場を狙う。基本的戦略と

しては、上位企業の模倣を行う。また、既存顧客と既存市場のシェアの

維持、新しい顧客創出のためのきめ細かな戦略を構築する必要がある。

（４）ニッチャー

　大企業が標的としない隙間市場（ニッチ・マーケット）を狙う。高度な技術、

知識力をもっているが、経営資源が弱い小規模企業が選択する競争上の

優位である。その企業しかできない特色をうまく戦略に盛り込むことで、

高収益を得ることができる。

２．経営戦略

　今までいろいろと書いてきましたが、よく出てくる言葉に「経営戦略」が

あります。今回は比較的短めでしたので、経営戦略の定義と意義について

述べてみたいと思います。

（１）経営戦略の定義

　変動する経営環境に対して、ゴーイング・コンサーンとしての企業を

革新的に適応させる機能をもつもの。

　経営戦略とは、企業が自らの目標を達成するため、長期的な視点で

自らの活動領域であるドメインを選択定義し、環境との関わりの中で、

重点的に経営資源配分を行うものである。

（２）経営戦略の意義

　外部・内部環境を分析し、経営戦略を策定することで、（１）潜在的な

成長機会や競争機会を発見できる（２）機会を機敏に利用する事が

できる（３）現在または将来直面する問題を発見・予測する事ができる

（４）問題解決のための方向付けを適宜行う事ができる

　企業が生き続けて行くためになくてはならないもの、それが経営戦略

です。中小企業診断士を目指す方は、こういう当たり前の言葉でも

説明できるように注意を払って下さい。

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■■〔３〕確認問題
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第1問

市場における競争上の地位であるフォロワーについて説明せよ。

第2問

経営戦略とは何か説明せよ。

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■■〔４〕中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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【コトラーの競争地位別戦略】

★　「仕事スムーズ、軽量パソコン」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2004/04/21　日経産業新聞）

2003年に３年ぶりの出荷台数増に転じたパソコン市場で重さが２キロを

下回る「モバイル型」が好調だ。（中略）松下電器産業、日本ＩＢＭ、ソニー

の３社は相次ぎ発売した軽量型ＰＣで独自の戦略を打ち出し、それぞれ

異なる市場の開拓を始めた。

（中略）ＰＣ出荷台数のうち、２キロを下回るモバイル型の割合は約15％。

1.5キロ以下の「超」モバイルはこのうちさらにわずかだが、価格より

携帯性や機能を重視するビジネスマンの固定客がついているとされる。

普及機種ではデルやヒューレット・パッカード、ＮＥＣなどに太刀打ちでき

ない松下は超モバイルというニッチ市場で生き残りを目指している。

→　松下は国内のニッチ市場を深く掘り下げています。松下が国内で

培ってきた既存顧客・市場によりニッチな部分を創出することでシェアの

拡大を目指しているのです。軽量ＰＣを「仕事のツール」として位置づけ、

出ずっぱりの営業マンを中心にした戦略です。軽さはもちろん、

バッテリーの駆動時間（７～９時間）の長さもその戦略の現れでしょう。

　一方、日本ＩＢＭは対象市場を国内ではなく、欧米も含めた全世界と

しています。既存顧客・市場も欧米を中心としたマーケットであったこと

でもうなずけます。「ＴｈｉｎｋＰａｄ」シリーズの中でも「Ｘ４０」は、超軽量

モバイルの中でも一番液晶が大きい１２．１インチ。より大きな画面を

望む、欧米顧客のニーズを汲み取った結果でしょう。

　逆に独自の戦略をとっているのがソニー。「バイオノート５０５」

シリーズの上位機種である「５０５エクストリーム」は、とにかくデザイン

重視。薄さ・軽さも10.4インチの液晶を備えた機種の中では世界一で

あるが、バッテリー駆動時間がデザインのコンセプトを崩さないギリギリ

の大きさに抑えたため、３時間弱となってしまった。にもかかわらず、

30歳前後のサラリーマンに着実に売れている。

　規模で勝てない時、自分の顧客が何を望み、どこに進出の余地が

残っているのか。より使いやすいモバイルを追求した松下の戦略、

小さくても見やすさ、使いやすさを好む欧米向けに資源を集中した日本

ＩＢＭの戦略、基本的な使いやすさなどは残しつつ、デザイン面で

よりＶＡＩＯブランドを強めたソニーの戦略。３社は競争しつつもそれぞれ

ニッチな市場を開拓し、１５％という数字の中で生き残りを図っているの

です。何を捨て、何を生かすか。企業は常に問い続けているのです。

　ちなみに筆者はソニーの「５０５エクストリーム」を使っています。まさに

この記事で言う30歳前後のサラリーマンですから（笑）。

松下電器産業（パソコン個人向け）：http://panasonic.jp/pc/index.html

日本ＩＢＭ（ThinkPad）：http://www-6.ibm.com/jp/pc/thinkpad/

ソニー（ノートブック）：http://www.vaio.sony.co.jp/Products/note.html

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