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■■ 中小企業診断士の思考法
■ 04/09/29 第９号 発行：0399部
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＝今日のテーマ＝
■今日の言葉「ハーズバーグの２要因理論」「マクレガーのＸ理論、Ｙ理論」
「期待理論」
■確認問題
■中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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■■〔１〕今日の言葉 「ハーズバーグの２要因理論」、
■■ 「マクレガーのＸ理論、Ｙ理論」、「期待理論」
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【企業経営理論】
「経営戦略」＞組織論＞ハーズバーグの２要因理論
１． ハーズバーグの２要因理論
組織には人の積極的な態度を引き出す「職務満足要因」と、人に不満を
起こさせる「職務不満足要因」が同時に独立に働いている、とハーズバーグ
が提唱した理論。
職務満足要因・・・個人の職務内容に関するもの（仕事の達成感や重い責任
を申し付けられるなど）→「動機付け要因」
職務不満足要因・・・職務環境に関するもの（上司・部下の関係や労働条件
など）→「衛生要因」
※ 職務満足要因は個人の心理的成長と自己実現を満たす、人に働く意欲
を与える「動機付け要因」と定義。
※ 職務不満足要因は個人の成長はもたらさないが、働く意欲を減退させない
ための予防的・環境整備的要因として「衛生要因」と定義。
２．マクレガーのＸ理論・Ｙ理論
【Ｘ理論】（過去の伝統的管理手法）
人間観：人は生理的欲求、安全欲求により動機付けられる。
（１）人は仕事が嫌い、できれば仕事がしたくないと考えている。
（２）強制や命令、処罰などの脅迫がなければ、組織目標達成のための努力は
しない。
（３）人は命令には従いやすく、責任は回避したがる。
管理法：統制による管理（アメとムチ）
動機付け方法：高賃金、作業環境の整備、福利厚生の充実
【Ｙ理論】（新しい管理手法）
人間観：人は元来より高い次元の欲求の充足をめざしている。
（１）人は仕事が嫌いではない。
（２）自分が設定した目標のためには、自ら進んで努力をする。
（３）目標が達成されることで自己実現欲求が満たされると、人は自然に
努力をするものである。
（４）条件によるが、人は進んで責任をとろうとする。
（５）多くの人は問題解決のために創意工夫する能力をもっている。
管理法：目標設定による管理
動機付け方法：組織の目標と個人の目標を統合し、個人が自主的に参加を
するように促進する。参画的経営と目標管理。
３．期待理論
動機付け要因のみに着目するのではなく、人の行動がどのような結果を
もたらすか、そのプロセスに着目した考え方。Ｖ．ヴルームが提唱。
（１）努力することで要求水準を達成できるか。
（２）達成した場合、賞賛や報酬など何らかの満足感が与えられるのか。
（３）得られた報酬は自分にとって満足できるものなのか。
（４）２次的な報酬はあるのか。
人は上記のようなプロセスを経て、自分にとって最も有利と考えられる
行動を選択する。
スター選手をより高い報酬で引き抜こうとするプロスポーツの世界を
考えると、期待理論を理解しやすい。
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■■〔３〕確認問題
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第1問
ハーズバーグは、個人の心理的成長と自己実現を満たす職務満足要因を
（ ）と定義した。
第2問
人間的側面を重視し、自分が設定した目標のためには、自ら進んで努力を
するという人間観に注目した管理論を何というか。
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■■〔４〕中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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【期待理論】
★ 「自分に対するメリットよりも
部下に対するメリットを
本当に考える上司でないと、
部下も本気にならない。」
（『人心掌握』 ファーストリテイリング会長兼ＣＥＯ 柳井正）
→ 評価主義では、目標管理制度を併用し、上司が部下と話し合い、一人一人の
目標について標準をあわせるのが理想とされている。そこでは会社の目標が
上司から部下へ、順番に伝達されていく。その目標を部下がある程度納得した上で
いかにして公平に割り振っていくのか。公平を期すために努力する上司が果たして
どれくらいいるのだろうか？
また、半年や一年で評価すると短期的な計画を重視するようになり、上辺だけの
間に合わせが組織内に横行しかねない。情報を共有し、ある程度の曖昧さを
持ちながら長期的に補完し合い、助け合いながら共に成長していくという、日本的な
良さというものが、評価主義に偏りすぎた組織にはなくなってしまう。
情報を共有せず、部下も場当たり的にしか教育しなくなると、ノウハウも停滞し、
組織的な成長も著しく妨げられてしまう。
では、「期待理論」に則ってみるとどうか。「期待理論」では人は、期待される業績を
達成しようと努力することによって業績を上げ、それによって業績に対する
報酬への期待が持ち上がり、受けた報酬に納得・満足することで、次の
より高次のモチベーションが膨らんでいく、というものである。
従業員一人一人が納得できる評価というものは、より高次のモチベーション
につながっていくきっかけを容易に提供してくれる組織形態ではないだろうか。
自社内で競い合う事を否定はしないが、蹴落とし合うような組織文化に
なっていないか。派閥争いがあり、いかに有力派閥のトップに気に入られるかで
昇進が決まってしまうような組織になっていないか。余裕がないほど忙しく、
自分自身のことで手一杯な上司になっていないか。部下から正当な理由で
批判があるようなことを、自分の上司に伝えることができない組織になって
いないか。
成果主義による人事評価制度をいち早く取り入れながら、制度の見直しを
発表した富士通のように、成果主義導入は非常に難しい。日本企業の
従業員のモチベーションを最大にするためにどうすればいいのか。
非常に曖昧ではあるが、上司が部下に、部下が上司に対して本気に
なるような組織の土壌をつくることが、キーワードの一つとなることは
間違いない。
長期的な視野に立てる報酬制度や、チーム活動を促進するような
報酬制度など。評価主義だからといって自分のことしか考えることが
できないような組織にしてしまうと、組織にとってデメリットしか
なくなってしまうのではないだろうか。
ファーストリテイリング（ユニクロ）：http://www.uniqlo.co.jp/index_f.html
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