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■■■ 中小企業診断士の思考法
■■ 04/10/04 第11号 発行：0409部
■ ../robinson_34jp/
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＝今日のテーマ＝
■お詫び
■今日の言葉 「リカートのシステム４」
■確認問題
■中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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■■
■■お詫び
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先ほど次号配信予定の「各種労働関係法規」を配信してしまいました。
２重配信となってしまい誠に申し訳ありませんが、今日はこちら（第11号、
「リカートのシステム４」）になります。すみません！！
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■■〔１〕今日の言葉 「リカートのシステム４」
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【企業経営理論】
「経営戦略」＞組織論＞リカートのシステム４
１． リカートのシステム４
時代背景：１９５０年代〜７０年代にかけて、今まで人類が経験した事がない
「豊かな社会」が出現した。この社会をマズローの欲求階層説（※）に即して言えば、
民衆の欲求水準を、生理的・安全欲求から社会的・尊厳欲求、強いては自己実現
欲求へと引き上げた。
このことは今までの官僚的組織（アメとムチ）から、より人間性の高い組織へと、
組織のあり方自体を変化させることになり、リカートら行動科学者が新しい組織論を
展開するきっかけとなった。
＜システム４とは＞
リカートは組織における人間関係論を提唱し、新しい管理のパターンの原則を
作った。どのような組織が人々のモラールを高めるのか、組織活性化の
目指すべき方向性は何か、そういった観点で提唱された理論。
まず３つの基本原則を謳っている。
（１）支持的関係の原則
凝集性の高い集団を作り上げるための原則。組織の構成員が自分の学歴、
職歴、価値、欲求などのすべてについて、組織の中で支持されているという
実感を持つようにリーダーシップを発揮したり、管理を行っていくべきである、
という原則。
（２）集団的意思決定の原則
管理者対部下という１対１の関係ではなく、組織を小集団で構成されたものと
考える。意思決定などはこの小集団のメンバーを参画させて行い、集団による
管理を行う。各集団の管理者は上位集団のメンバーにもなっており、「連結ピン」
としてメンバーや集団同士の連携を図っていくため、各集団の目標や計画は
有機的に結合されていく。集団意識が常にあり、従業員の経営参加が行われる
ため、高い動機付けが行われる。
（３）高い業績目標の原則
安定した雇用、昇進の機会、昇給に対する欲求を満たすためには組織としての
目標水準を常に高めていく必要がある。リーダーは従業員が自発的に高い目標を
設定するように促し、組織全体の目標を底上げしていく。
集団を形成することで社会的欲求が、高い業績目標を設定することで自己実現
欲求が充足されることになり、より高い生産性が達成される、集団参加主義による
経営形態。上からの一方的な命令ではなく、部下の参加による下から上への
コミュニケーション経路が確保されるような組織。
さらにリカートはリーダーの機能的特性によってマネジメントシステムを次の４つに
分類している。これらを総称してシステム４と呼ぶ。
システム１：独善的専制型システム
システム２：温情的専制型システム
システム３：相談型システム
システム４：集団参加型システム
※ マズローの欲求階層説
人々のもつさまざまな欲求を、低次のものから高次のものまで５段階の階層に
分類したもの。米国の心理学者マズローが提唱。
（１）生理的欲求・・・生きていくのに必要なもの（食物や睡眠など）に対する
欲求
（２）安全欲求・・・肉体的安全や雇用保証など社会生活上の安全に対する
欲求
（３）社会的欲求・・・家族や友人と同じ集団にいたいという欲求
（４）尊厳欲求・・・自分の能力や他者からの尊厳に裏打ちされた安定的な高い
評価を受けたい、という欲求
（５）自己実現欲求・・・能力を発揮して達成感を得たい、より自分らしくありたい、
自己の潜在能力をもっと発揮したいという欲求
上記（１）から（４）までの欲求段階が、完全でないもののある程度満たされると
自己実現の欲求が生じる。
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■■〔３〕確認問題
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第1問
リカートは組織活性化のための基本原則として、支持的関係の原則、（ ）、
高い業績目標の原則の３つを提唱した。
第２問
Ａさんはメルマガ「中小企業診断士の思考法」を読んでみよう、と思った。
この時のＡさんの心理状況を欲求階層説で説明すると、どの段階の欲求と
して説明する事ができるか。
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■■〔４〕中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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【マネジメントとリーダーシップについて】
★ 経済界、構造改革の推進求める
（2004/09/27 日本経済新聞）
第２次小泉改造内閣について、日本経団連の奥田碩会長は27日、
「税・財政・社会保障の一体改革、郵政改革、国と地方の税財政改革
（三位一体改革）などを推進し、小泉改革の成果を国民に示すことが
求められる」と強調した。首相がリーダーシップを発揮し、政府・与党が
一体となって改革を進めるよう強く求めた格好だ。
→ 読者から「リーダーシップとマネジメントの違いは？」という主旨の
ご質問をいただきました。ここではこの違いについて考えてみたいと思います。
まず、マネジメント。これは予め決められた組織の決まりごと、仕事のやり方
や目標にすべてを従わせるという考え方です。「豊かな時代」以前の時代では、
非常に重要視されました。全てトップが決めた管理手法に沿っていればいい、
という前提に立っています。共産主義の台頭や、第二次大戦参戦時の日本の
軍国主義思想も「マネジメント」管理が行き過ぎた例です。
もう少し身近な例で言えば、工場にある機械などはそうですね。人の命令に
従順で、命令以上のこともそれ以下のことも決してしない。
逆に全くマネジメントを排除した場合はどうか。当然無法地帯になりますね。
特定の有能な社員に権限譲渡して自由にさせすぎると、自らの体験を『告白』
という本にまとめた井口氏の大和銀行や、ユアン・マクレガー主演の映画
『マネートレーダー／銀行崩壊』で話題になったイギリスの名門ベアリングス
銀行のような末路を進みかねません。ここまで大げさな例は滅多にないと
思っておられるかもしれませんが、こういう企業は今でも結構たくさんあります。
そこで注目されたのが、リーダーシップ論。人が本来持っている潜在能力を
うまく引き出し、組織内の大きな力に変えていこう、という考え方です。
当メルマガ第9号で取り上げた「ハーズバーグの２要因理論」の職務満足要因
や、当号の「リカートのシステム４」などは、根底に「人は本来生まれながら
にして、仲間を作って上手にやっていける能力をもっている」という潜在能力
に注目した理論とも言えるでしょう。
さて、今回の注目記事。ここでは政治論を述べるつもりはありません。
「政府・与党が一体となって改革を強く進める」ためにはどういった組織が
求められるのでしょうか？もちろん答えは一つではありません。しかし、
作成されたマニュアル通りにしか行動できない、有能な官僚が作成した筋書きに
管理されている、こういった事が仮にあるとすれば、これはマネジメントが行過ぎた結果
になってしまいます。
また、リーダーが一部の有能な大臣に政策を任せっきり、出る杭を打つ、
都合が悪い意見は排除する、などという行為が行き過ぎても、それは
正しいリーダーシップとは言えません。
一体どれくらいのさじ加減で人を管理していけば組織がうまく機能していくのか、
これは非常に難しい問題です。人を組織側から見たマネジメントや
リーダーシップ論のみならず、構成員側から見た人的資源管理（人的資源管理に
ついては、経営戦略の後に学習いたします。）などにも目を向ける必要が
あるのです。
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