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■■■ 中小企業診断士の思考法
■■ 04/10/11 第14号 発行：0444部
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＝今日のテーマ＝
■今日の言葉 「雇用管理」、「モラール管理」
■確認問題
■中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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■■〔１〕今日の言葉 「雇用管理」、「モラール管理」
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【企業経営理論】
「人的資源管理」＞雇用管理、モラール管理
１．雇用管理
雇用管理とは、募集・採用、配置・異動、昇進・昇格、退職に関わる管理である。
● 「異動」について
従業員の配置転換を「異動」といい、水平的な異動と垂直的な異動（昇進）、
企業外への異動（出向）がある。異動の目的には、
（１）労働意欲（モラール）の向上
（２）能力開発
（３）労働力の効率的な利用
（４）人的交流や人心の革新
（５）後継者の育成
がある。
● 「昇格」について
個別に定められた職能要件を満たすことで、上位資格に異動する。職能要件は
「職能資格制度」により定められており、「職能給」と結びついて導入される。
上位資格に異動することを「昇格」といい、昇格は昇給と結びついているが、
垂直方向の異動である昇進とは連動していない。
※ 「職務分析→職務評価→職務給」と、「職能資格制度→職能給」の違いを
しっかりと押さえておくこと。
「職務給」：仕事の重要度・難易度などを基準として仕事そのものの価値に対して
支払われる。同じ仕事をしている限り、同一の賃金であり、原則として昇給は
ない。
「職能給」：労働者の職務遂行能力を基準として支払われる。実際に担当している
仕事・役職等に関わりなく、同一能力とみなされれば同一の賃金が支払われる。
従業員の継続的な能力開発が求められる。
● 「能力開発」について
能力開発の種類として、次のように分類される。
（１）階層別：新入社員、一般社員、管理者、経営者等階層別の教育訓練
（２）部門別：営業、生産、財務会計等担当者別の教育訓練
（３）課題別：語学研修、リーダー養成研修等特定の課題を設定した教育訓練
能力開発には下記の方法が行われる。
（１）ＯＪＴ：仕事を通じて行う教育訓練
（２）Ｏｆｆ-ＪＴ：ＯＪＴの節目に職場で習得した知識・経験を整理する為に行われる
教育訓練
（３）自己啓発：通信教育、資格取得等の形で行われ、企業は、費用援助などの
形で支援を行う
（４）ＣＤＰ（キャリア・ディベロップメント・プログラム）：
個々の従業員の希望を企業の長期目標と照らし、可能な限り吸い上げる方向で
共にキャリア育成プランを作成し、それに沿った人事異動、教育訓練を行うもの
※ 自己啓発は従業員の自発的な学習であり、エンプロイアビリティ（社内外を
問わず、企業から雇用される力のこと）の向上につながる。自社の従業員を
囲い込むことのみを考えエンプロイアビリティの底上げを怠る組織には、
それなりの従業員しか集まらず、結果、低いレベルの集団となってしまう。
２．モラール管理
従業員のモラールを高めるためには、従業員個々の欲求に注目し、
その欲求をいかに満足させるかが非常に重要である。その根底には
当然「人間関係論」がある。
具体的方法として、下記の諸施策が挙げられる。
（１）目標管理制度
期首に組織の目標に沿った形での目標を、従業員自らに設定させる。
期末にその目標の達成度合を評価し、通常は賃金に反映する。
自ら定めた目標のため、遂行意欲が高く、人事考課的にも透明性が高いが、
短期的目標が重視される傾向がある。
（２）職務拡大と職務充実
職務拡大は、職務の単調化によるマンネリを防ぐため、担当する仕事の幅を
広げること。職務充実は仕事の幅を垂直方向に広げることで権限委譲を
はかり、従業員の自律的行動をさせるのが狙い。
（３）小集団活動
職場内に小集団を作り、自主的に問題を探し出し、解決を図る努力を促す。
ＱＣ活動やＺＤ活動などが有名。
（４）提案制度
従業員から、仕事の進め方、手順などについて改善提案を募り、それを
業務改善にいかす。現場からの具体的な合理化、コスト削減効果が期待でき、
また、提案が受け入れられた従業員のモラールも向上する。
（５）モラール・サーベイ
職場管理、環境に対する従業員の態度や意向をアンケートなどで測定し、
従業員の意識を把握するもの。
（６）コミュニケーション改善の諸施策
社内報や経営者からのメールなどにより、コミュニケーションの改善をはかる。
労働組合を経営参画させ、友好的な協議を図る、労使協議制などがある。
（７）カウンセリング
職場や家庭での悩み事などを専門家が聞くことで、ストレス解消、やる気を
失う事を事前に防ぐための施策。
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■■〔２〕確認問題
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第1問
☆Ｏｆｆ-ＪＴは通常の仕事を一時的に離れて行う教育訓練で、ＭＴＰやＴＷＩといった
職能別教育訓練と、新入社員研修や経営幹部研修といった階層別教育訓練がある。
◆正しい
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◆正しくない
┗http://clickenquete.com/a/a.php?M0000261Q0001056A2e649
○結果を見る
┗http://clickenquete.com/a/r.php?Q0001056C6ea4
第２問
☆現在の職位から上位（下位）の職位への異動を垂直的異動といい、
資格制度において上位へ異動することを昇進、上位の役職につくことを昇格という。
◆正しい
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◆正しくない
┗http://clickenquete.com/a/a.php?M0000261Q0001057A2f4a9
○結果を見る
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締切：2004年10月12日23時00分
協力：クリックアンケートhttp://clickenquete.com/
※ 第1門
ＭＴＰ（Management Training
Program）：管理者教育訓練
ＴＷＩ（Training Within Industry）：監督者教育訓練
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■■〔３〕中小企業診断士的思考法で注目記事を読み解く！
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【目標管理制度：企業としての取り組み方（企業側の視点）】
★ 部下にどのような目標を与えるべきか
（「PRESIDENT」
2004年10.18号 〜納得、公平！「目配り気配り」査定法）
→ 本誌ではアサヒビールの成果主義型の人事制度が具体的に記されている。
移り変わりの激しい人間感情に視点を置くモラール管理は、その組織の置かれた
環境などにより多種多様な形態を見せる。自分たちにあった評価制度は何か。
目標管理制度をアサヒビールではどのように捉え、実践をしているか、本誌より
一部抜粋しますので、参考にしてみて下さい。
（以下、抜粋）
１．部下にどのような目標を与えるべきか
日本企業の成果主義をベースとする評価制度は、たいていの場合、目標管理制度が
基本となっている。
期初に上司と話し合い、一年間に達成する目標を設定（スパンが半年間の会社もある）。
期央で再び上司と面談して達成度合いをチェック、期末に当初目標の達成度から
上司が評価するという流れである。年棒制の対象者ならば、上司の下す評価により、
翌年の年棒も変わってくる。
それだけに、目標設定は評価システム全体の原点となる。
中央青山プライスウォーターハウスクーパースＨＲＳのシニアマネージャー、
鳥谷陽一氏は話す。
「ちょっと背伸びすれば手の届く目標を、部下との話し合いで設定していくことです。
あまりに高い目標を課すと部下は嫌になってしまいます。目標の設定には、組織と
しての仕事の意味と、部下の育成の二つの観点があります」
ビール・発泡酒最大手のアサヒビールが、成果主義型の人事制度を導入したのは
1998年．アサヒビール管理本部人事部の粟津晶部長は言う。
「目標はメンバーが自ら設定するべきです。上司は設定をアシストする役割です。
アサヒビールが求めている人物像とは、自ら考えて行動できる自立型の個人
なのですから」
特徴的なのは、成果を正確に評価する仕組みとして結果（目標管理制度）だけでなく、
目標を達成するための行動であるプロセスを評価している点。
さらに、具体的な業務目標とは別に、「チャレンジ目標」を設定しているのも大きい。
改善や改革につながるチャレンジが対象となるが、達成した場合は三段階で
加点評価される。逆に、達成しなくても減点はない仕組みである。
「個人の意思に基づいてチャレンジしてもらいます。チャレンジとは達成が困難で
相当な努力が必要なものと定義してます。例えば、ライバル社がコマーシャルに
使った飲食店にアサヒ製品を売り込んだ、アサヒが弱いワインビジネスの
ボージョレ・ヌーボーを前年の倍売るなど、面白いことです」
成果主義を支える目標管理制度は、企業が持つカルチャーに反映されるもの。
したがって、運用の仕方は企業によって変わっていく。上司にとっても個人に
とっても最も重要なのは目標設定。いい加減な目標でも上司が通してしまうと、
やがては目標管理制度そのものが有名無実化していく可能性もある。
（以上、抜粋）
PRESIDENT（2004年10.18号）：http://www.president.co.jp/pre/20041018/
アサヒビール：http://www.asahibeer.co.jp/
中央青山プライスウォーターハウスクーパースＨＲＳ
（中央青山監査法人＞グループ企業）：
http://www.chuoaoyama.or.jp/pr/group/index.html
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