ダグラス・マクレガーによれば「リーダーシップとは、特定の人々しか持っていない特性の一般的な型ではなく、リーダーとその環境との関係である」といっている。だがしかし、本当にそうであろうか？長年の経験に因れば、（勿論努力が必要であるが）やはりその人の生まれ持った能力・才能にも依存するとしか思えないのである。しかし、ビジネス書でそう書いてしまっては、能力・才能に自信の無い人が本を買わなくなってしまい、折角書いた本がなんにもならなくなってしまうのである。そこで「リーダーシップは後天的なものであり、いろいろな経験や努力によって習得できるものである」と書かれるのである。
発明王エジソンは、天才について、こんな有名な言葉を残している。
“天才とは、１％のひらめきと９９％の努力である”
天才ほど、優秀な人ほど努力している。
だが、凡人はただ見ているだけで、何事にも無関心で意欲も無し。．．．．．．．．努力無くして進歩無し。
・そもそも「バカの壁」なるものが理解できるでしょうか？
・説明の言葉を省略すれば、上記絵が全てを語っている。
・「事象」に対して、感性が乏しいと「壁」ができてしまい、何も感じないし何も考えないことになってしまう。
まあ、「フィルター」なら多少「事象」を捉えているのだからまだ「壁」よりましであるが．．．
・まずは「感性を磨く」。これしかないでしょう！
人がコントロールできるのは、自分の
「思考」 と 「行動」
の２つだけです。
いろいろな外部刺激に対し、まずは「何かを感じる」ことが必要なのです。
「何も感じない」というのは、上図の青い丸が固い殻になっている、即ちこれが
「バカの壁」
なのです。
「何かを感じ」「いろいろ考え」「行動する」、これを繰り返せる人がリーダーになれるのです。
但し、“リーダーにふさわしい考え方”をできる必要があります。
これができないと所謂「下手の考え休むに似たり」になってしまいます。
要するに “適切な思考回路” にならないといけないのです。
ある飲み会の席で某社チーフエンジニアのＴ君は学校の後輩のＭ君に近況を聞いたらこんな答えだった。
Ｍ君 「最近プロジェクトに入ったマネージャーのＫさん、仕事の内容が難しいのか理解が悪いのか進捗が悪いんですよ。」
そこでＴ君は後日Ｙ部長にこんな相談をした。
Ｔ君 「Ｍ君からこんな話を聞いたんですが、チーフエンジニアの自分としてはＭ君の悩み相談や指導なりをしたいと
思うのですがどうでしょうか？」
Ｙ部長「Ｍ君は君に何をして欲しかったんだ？愚痴でもなんでもなく、単なる状況報告ではないのかな？
少なくてもマネージャーについての話なのだから、もし愚痴だったらチーフエンジニアとしては
むしろそんな事を人に言わない様に指導しなくてはいけない立場なのだ。
それが判らない様ならＭ君に対しては何もできないよ。」
第１開発部に新人２人を配属した。新人の１人Ｏ君は第１開発部のＹ君とＭ君の下に付けたが、もう１人の新人Ｙ君は第２開発部から応援に行っているＴ君に付けた。新人の管理について、第１開発部のＹ課長は第２開発部のＹ部長にこう言った。
Ｙ課長「新人のＯ君は第１開発部で管理しますが、Ｙ君は第２開発部から応援に行っているＴ君の下だから
第２開発部で管理して欲しいのですが．．．」
Ｙ部長「全員が第１開発部の仕事をしているのだから、第１開発部で管理をすること。」
↓
☆自分の管轄範囲を理解・認識できない様では良いリーダーにはなれない！
社員の大部分が客先で仕事をしているあるソフトウエア会社。毎月給料日前後の金曜日夕方に全員対象のミーティングを開いている。ミーティングの進行はここ１年半程チーフエンジニアに一任している。
Ｙ部長は、仕事の都合で滅多に出席できないチーフエンジニアのＫ君が来ていることに気が付いた。その月は業務報告の無い予定であったが、Ｋ君が突然言われても業務報告のできる能力が有ることは判っていたが、顔を売る絶好の機会でもあり一計を案じた。ミーティングの前に、当日の司会をするチーフエンジニアのＳ君にこう言った。
Ｙ部長「めずらしくＫ君が来ているのだから業務報告をさせたら？」
Ｓ君 「今日は業務報告をしない日と決まっているので、自分の一存ではそんなことは言えません。」
Ｙ部長「しかし折角の機会だし、次に何時来られるのか判らないのだから。」
Ｓ君 「でも、そういうことはチーフエンジニアを集めて了承を得ないとできません。」
Ｙ部長「じゃあ、私が課長会報告のついでにＫ君にあとで業務報告をする様に言えば良いんだね？」
Ｓ君 「はい、そうして下さい」
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☆良いと思う事を自ら実行できない様では良いリーダーにはなれない！
前述の某社の定例ミーティング。予め決められた者が業務報告を行い、報告に対する質問も殆ど無く淡々と進んでいく。司会をしているチーフエンジニアも、質問の有無に関わらず「兎に角全てが終われば良い」が如く進行させていく。人の報告というものは、良く聴いていれば結構疑問点が有るものである。
リーダー候補のチーフエンジニアたる者、業務報告を聞いて不明な点があれば自ら質問できる位でないと失格である。また質問が無いなら、報告者の為にもなんとか自分で聞くとか、無理やり人に質問させるとか何らかの工夫が欲しいものである。
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☆決められた事をただ消化すれば良い、という考えでは良いリーダーにはなれない。
・なにか問題が起きた場合、それを解決することは難しいものではない。
問題の本質を捉えられれば、それに対して対策するだけである。
・見えている問題点を対策しても、再発防止にならないことがある。
いくらモグラの穴を塞いでも、モグラを退治しないとまた被害に遭う。
・要するに、再発防止！という観点で問題の対策を行なう必要がある。
・問題点をより深く考え、掘り下げて捉えないと本当の対策にはならない。
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☆表面的な問題しか判らない様では良いリーダーにはなれない。
よく、「１つ上の立場になって考えろ」という言葉が本などにある。
・要するに、低い目線（レベル、視野）のままだと、より適切な解釈・理解・判断ができない。
・従って１つ目線を上げて物事を見る。 （上図の赤矢印の位置の目線で見る）
ということである。
・例えば、平社員の進捗報告に対し、課長・部長はどういう観点で見るのか？
これを平社員が理解していればより適切な報告となる。
・課長レベルなら予定通り進捗していればＯＫと判断するであろう。
・部長レベルなら、重要問題が見逃されていないか、ムダな仕事をしていないか、
合理的に仕事をしているか等をチェックするであろう。
ただ、
・こういう話を説明しても理解できない人がいる。
・上図の緑色括弧の様に上のレベルがある、ということを理解できない人もいる。
（下手をすると皆が殆んど同じレベルだと思ってしまっている人もいる）
というのも事実である。理解できない人にいくら説明してもやはり理解できないのである。
結局、理解できないというのは、下図の様に雲の上の頂上は見えない、ということであろう。
自分の“レベル”を知っていますか？
孫子の兵法に「知彼知己 百戦不殆」という言葉がある。「彼を知り，己を知れば，百戦してあやうからず」。敵や戦場の状況を知り，自軍の状況を知れば，どれだけ戦をしても負けることはない，という意味だ。これは戦だけでなく，ビジネスにも当てはまる真理である。
当然，ITエンジニアが仕事をする際にも同じことが言える。自分はどんなタイプのエンジニアなのか。専門職を極めたいのか，管理職を指向しているのか。得意な分野は何か。強みと弱みは何なのか。“自分を理解する”ことは，スキル・アップ，キャリア・アップを図る上で，極めて重要だろう。
・自分の事は棚に上げて人のことばかり気になる人がいる。
まず自分で自分の事が判らなければ、人の事をとやかく言う資格は無い。
・自分が人に対して、どれだけのアドバンテージが有るのか判っているのか？
但し、「人の振り見て我が振り直せ」も大切である。
自己評価には甘えが有り当てにならない、という話もある。その通りだと思う。
しかし、良いリーダーになるには日々の積み重ねが必要であるが、上司が細かいことまで指摘してくれるであろうか。
基本は、自分に対する「観察」「評価」「分析」である。そして「現状に満足しない」ことが重要である。
人間は、自分の成長について考えることができる様になると欠点に気づいて修正する。
自分に対する意識が変われば、こういう「考え方」というものが行動に連結していく。
リーダー予備軍がリーダーとして成長していかないと組織やチームは強くなれない。
朝日新聞 土曜版 ｂｅ on Saturday 2004.1.17 の下記を参照して下さい。
転換期だからこそ、ド派手に「元気」ショーデザイナー・プロデューサー 山本 寛斎さん（５９歳）
まず最初に、「顧客は外注をどのような考えで使うのか」を考えた事があるか？
次に、顧客の立場を理解したその上で、「外注の立場としてどの様な考えで立ち振る舞うべきか」を考えた事があるか？
・顧客の立場：単価が安くて、技術力が有り、自分達が楽になる外注を使いたい。
・外注の立場：他の外注に比べて、何かアドバンテージが有るのか！
中小企業は「真剣勝負！」。日夜、生き残る為に何か努力をしているのか！
前提条件：勿論、指導者が部下を適切に指導できるレベルであること。
・最低限のレベルに達していないこと（仕事のやり方、考え方）については指導する。
技術は単に覚えるだけであり、この指導は当然行なっていく。
・その他については、敢えて指導することも無い。
但し、成長を望めそうな人には期待するレベルの内容について指導する価値は有る。
指導者には、成長を望めるかどうかの判断ができるレベルが必要。 ← 重要
指導できるレベルに達していない場合は、指導しない。
指導する内容・方法を間違っては、返って逆効果である。
・上記の為には、現状レベルのままで仕事が上手く転がる様に、「仕事の仕組み」「仕事をする上での考え方」
「仕事上のルール（最低限やること）」を明確にしておく。
部下を“育てよう”なんて考えない。
・指導される人間が、全て指導して欲しいと望んでいる訳ではない。
むりやり指導された人間が、自然にその指導に従えるとは思われない。
返って反発を買うことになりかねない。
・何かを教えよう、などと意気込む必要は何も無い。
ただ単に、仕事の手本を常に見せながら、部下とは“自然体”で付き合えば良い。
・「部下を育てるには背中を見せるしかない」
「手を抜かない」「やるべきことをきちんとやる」姿勢を貫くことが，
自分のためにも部下のためにも良いことである。
・「部下を育てて自分を伸ばす」という本がある。
タイトルを鵜呑みにしてはいけない。
自分を伸ばすことが部下を育てていることになる、ということである。
知識は実践して初めて活かされる。
・仕事に関することについて、本をよく読んで勉強している人もいる。
一見詳しくて評論家の様に説明できる人もいる。
・しかし、彼らに共通しているのはそれらを実践できないので、単なる知識で終わってしまっている事である。
知識を得るのは意欲が有れば簡単であるが、実践することは難しい。
・ＰＤＣＡを知っていて、それがなんだかを説明できる人は多い。
しかし、そういう人もＰＤＣＡ方式で業務週報を書くとたちまち技術力不足が露呈する。
ＰＤＣＡになっていないのである。
・前進する為には、真剣に考えそれを実践する、この繰り返しである。
この報告書で良いのか、何が問題か、何を課題にすべきか、何を目標にするべきか．．．
真剣に考えれば自ずと方向・答えは見えてくる。あとは実践するのみ。
提案、提言は「何を期待するのか、何をして欲しいのか」で決まる。
・自分が何を期待するのか、何が得られればＯＫとするのか、を事前に明確にすること。
ただ言うのでは無く、どういう状態になったら満足して完結するのかを明確にする。
言うだけで自己満足するのか？何をしてもらいたいのか判っていない人が多過ぎる！
・提案、提言を実施したことによる成果物、効果を明確にすること。
言いっ放しが多い。
正論をかざすのでは無く、成果物、効果を明確にする必要がある。
実施しても何も得られない、何も変わらないのでは意味が無い。
実施する労力に見合った成果、効果が得られるのか？
実施したらどうなるのか？どういう状態になるのか？どう変わるのか？何が得られるのか？
要するに、何を目的としているのか？
「下手の考え休むに似たり」
「三人寄れば文殊の知恵」
この相反する格言、大方は前者のケースであろう。
理由：同じ様なレベルの人が集まっても、所詮はそのレベルでの考え方でしか検討出来ないから。
後者の様な結果、成果を出すにはどうしたら良いのか？
・いろいろな考えを持った人を集める。
・レベルの高い人、経験豊富な人をメンバーに加える。
・より良い方向というものが理解できる人を集める。
穏やかに叱る。
強く叱る。
「どういう考え」でこの２つの方法のどちらを採るかが重要である。
感情的になって、勢い余って強く叱ったのではリーダー失格である。
どちらを採るか、その考えを説明できること。
但し、叱るだけではダメである。 ・・・・・ 叱る以外に何をするかは良く考えて答えを導き出すこと。
ヒント：再発防止の観点から手を打つべきである。
何の為に叱るのか？
会社や職場の将来のあるべき姿を見据えて部下を叱っているか？
部下の特徴を把握した上で叱っているか？
部下のあるべき姿を判っていて叱っているか？
叱るというのも上司の仕事の一環である。
叱ったことが無い、というのは上司として失格である。
叱るポイントが判っているか？
ポイントを絞って叱っているか？
やたら叱る、というのも上司として失格である。
最低限やるべきことをやらない時は、確実に叱っているか？
本人の能力を超えることに対して叱っていないか？
大事の前の小事
大事をなすには小事にも気をつけて、油断してはならない。
大事の中の小事無し
大事の場合には小事をかえりみる暇がない。
要するに、日頃から小事に注意し、小事だからこそしっかりと叱るべきである。
大事、即ち大きな失敗をしても、そこで叱ってもどうしようもない事である。
「問題点報告書を読んでも良く判らない。ダメなら途中で評価を打ち切るべきでは？」
「素人ばかりじゃぁ困る。もっとスキルアップして欲しい。」
と顧客から言われたら適切に対処できますか？
プロジェクト内のメンバーで対応できていないのだから、何らかの方法で他からの応援を貰うしか無い。
暇な人が居なければ、昼休みとか定時後でもサポートしてもらえば良い。簡単な事である。
プロジェクト内で対処しようと考えていては、いつまで経っても埒が明かない。
・人のことは関心無い。自分の事にも無頓着。
・教育を受けても何も考えないし何も変わらない。
人間がコントロールできる行動は、唯一自分の行動だけである。
たとえ上司であろうと、部下の行動を全てコントロールできない。
他人の良い所に“気づく”、自分の悪い所に“気づく”。
↓
“気づく”事により成長する。“気づかない”人は何も変わらない。
まずは基本から。
・このまま放っておいたらどうなるか？
・何か問題が起きるのか？
・何故それが問題なのか？
・本当にそれが問題なのか？
これだけの簡単な考え方をマスターできれば、リーダーとして一歩どころか大幅前進するのです。
過去の問題、発生した事象に対して“何が問題だったか”を探求する場合の注意事項。
・事実に基づいて話を進めること。
現実に“問題だった”事をしっかり把握すること。
・推測、思う、．．ではないか、というのは禁物。
・指摘された“問題”というのが本当に問題なのかを掘り下げて追求すること。
何人かで“問題解決”をしていく場合、“問題解決の手法”を会得している人が同席していないと、
折角時間を掛けて検討してもその結果は貧素なものになってしまいます。
問題なのかどうかの追求、問題の掘り下げ、などが足りないからです。
・これからリーダーになりたい人は、“リーダー”に同席してもらい
“問題解決の手法”を習得していくのがベストです。
・そして“リーダー”の考え方、発言の趣旨・理由が理解できたら
自分が“リーダー”になったつもりでその場を取り仕切る場面を想像し、
問題点を探求する過程を頭の中で何十回も繰り返すのです。
→これが所謂“イメージトレーニング”です。
兎に角、努力しなければ“リーダー”にはなれないのです。
ここで再び「下手の考え休むに似たり」を持ち出す。
・結局、考え方の下手な人の考え出すことは限られてしまいます。
・上手になるか、考え方の上手な人と一緒に考えるかです。